Quel est le profil parfait de DG ou de dirigeant pour faire performer les organisations du 21è siècle ? Savez-vous quel est votre profil de dirigeant et s’il est le bon ?

Il n’y a rien de plus intéressant que le moment où le pilote d’un avion met son appareil en pilotage automatique. Et se permet de « faire un coucou » aux passagers. En fait, c’est tellement rassurant. Et la plupart des managers aimeraient piloter leurs organisations de manière aussi automatique. Le challenge, c’est qu’il y a beaucoup trop de mauvais vents, de turbulences et surtout d’orages souterrains et intempestifs. Il y a ceux qui font semblant de ne pas faire attention. Il y a ceux qui exploitent les niches et optimisent les actifs pour dégager de la marge. Mais lorsque l’ensemble des intempéries classiques concordent pour challenger, peu de gens continuent d’avoir du résultat.

S’il faut penser la chose du point de vue du Bilan et du Compte de Résultat, une question est importante à se poser ici : Combien de nos entreprises sont capables de faire 17%, 30% ou encore 50% de retour sur investissement ? Ou doit-on entendre que l’époque rêvée des jus bénéfiques est passée ? Serions-nous en train de passer trop rapidement à la phase où « les banques occidentales doivent avoir de l’argent de la banque centrale à presque 0%, facturer 1,5 à 4% pour espérer dégager un bénéfice de 3% ? ». En fait, tout dépend de comment nous abordons le business et la façon dont nous incarnons le management. Tout est une question de profil.

Il y a à peu près 7 profils de dirigeant ou de DG qui marquent nos organisations et leurs résultats ne sont pas les mêmes – sans doute. En fait, découvrons et voyez lequel est le vôtre et vers quoi vous allez devoir tendre peut-être pour exceller en tant que Dirigeant d’entreprise.

1. Récap 👇

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   LE CHEF DU VILLAGE

Avec le chef de village, le principe est simple : Pas de nouvelles, bonnes nouvelles. Il fait de la conciliation et essaie de mettre tout le monde à l’aise. Parfois paternaliste et parfois dictateur ou protecteur, il fonctionne comme s’il n’a plus rien à gagner ni à perdre – et comme s’il était en pré-retraite.

Auriez-vous eu un manager chef de village ? Sous son management, tout le monde semble être le bienvenu. Et bien qu’il peut être autocratique et très craint, il n’y a peut-être que son flair et son réseau qui permettent à l’entreprise de tourner et de faire du chiffre. Il sait de temps en temps se lever pour faire bouger les choses. Mais la plupart des gens le craignent suffisamment. Pour que si quelque chose doit arriver à ses oreilles, on s’arrange que cela soit de très bonnes nouvelles…Il reçoit tout le monde au bureau; lorsqu’il se présente à 10h et doit partir à 16h les jours où il revient du déjeuner.

Ses collaborateurs comptent sur lui pour ne pas se souvenir de tous les dossiers et sa propre complaisance à l’égard de ceux qui l’entourent – et qui justement l’appellent Chef, Papa, Maman ou le PDG ou encore le Président- est telle que la plupart des gens attendent dans leurs coins pour recevoir des instructions…

Il sait bien évidemment regarder les chiffres, reste un fin négociateur. Sait prendre les situations pour les tourner en sa faveur, dispose d’un flair envié et du sens du business. Le défi, c’est qu’il contrôle tout et rien à la fois. Sans savoir exactement sur quoi il doit et peut agir lorsque les courants changent profondément. Il répond plus aux invitations aux cérémonies et soirées organisées par l’autorité publique et les institutions et associations. Qu’il ne va en clientèle « comme à ses bons débuts ».

Il peut très peu de choses sans le soutien de son banquier et les faveurs du gouvernement. Lorsque ces derniers se retournent contre lui, il perd tout d’un coup. Vaillant et battant, lorsqu’il est rattrapé par le poids de l’âge, le business s’effondre avec lui.

SON  VRAI TALON D’ACHILLE

Il n’a pas un système en main qu’il peut contrôler et optimiser et produire du résultat. Son courage, son flair et son réseau sont insuffisants pour insuffler de la créativité et optimiser la performance constamment – et surtout asseoir les bases de la performance durable.

2. LE RIGOUREUX ADMINISTRATEUR D’ENTREPRISE

L’administrateur a un bon œil sur les choses et se montre parfois très « budgétiste ». Si une dépense est chose prévue on l’exécute sans actualisation ni revue de pertinence et si ce n’est pas prévu on ne le fait pas même si c’est pertinent (rendez-vous l’année prochaine).

Si vous allez dans une usine, vous aurez la chance – à une certaine époque – de tomber sur un contremaitre. En fait, Il est précis, sévère et rigoureux et s’assure de ce que les choses soient millimétrées et minutieusement bien faites. Il a des tableaux de production et s’assure de ce que tout le monde fasse son travail dans le temps.

Sous la pression constante de sa présence, l’entreprise ou l’équipe bouge vraiment et les résultats « extraordinaires » sont produits. Et  il n’est pas fatigué d’être là très tôt le matin à 6h s’il le faut pour s’assurer que le travail soit fait. En fait, s’il faille qu’il reste toute la nuit pour délivrer du résultat, il le fera. Et Ne lui en voulez pas de punir sévèrement les retards, de faire des mises à pied et donner l’exemple à ceux qui seraient tentés.

On a vraiment la certitude qu’il contrôle et a une idée précise de tout ce qui se passe dans l’entreprise. Lorsqu’il est Directeur Général, il connaît pratiquement tout le monde jusqu’au dernier de ses 150 employés. Il les appelle par leur nom et peut vous interpeller à plus de 100 mètres et « sa voix résonne dans toute l’enceinte ». Votre collègue qui finit par vous trouver insistera « Le DG te cherche partout ». Son entrée dans son bureau n’a rien de pire qu’une exécution au purgatoire.

Il a vraiment le contrôle. Du moins il va vous rassurer : « Tu saisis ici, je suis obligé de tout contrôler et de mettre la pression sinon rien ne bouge ». Impossible de lui faire valider un décaissement sans que toutes les pièces soient au point – du moins si vous n’avez pas réussi à toucher son point faible.

La bonne nouvelle, c’est que son dynamisme et sa détermination font tourner la boite et il est capable – lorsque la concurrence n’est pas dingue – de vous assurer la croissance continue.

SON VRAI TALON D’ACHILLE

Son acharnement à tout contrôler et à « tout administrer » fait qu’il n’a pas le vrai contrôle sur l’environnement externe et même l’environnement interne (puisqu’on ne lui permet de voir et contrôler que ce qu’on veut qu’il voie et contrôle). Et comme il sait mettre la pression, les gens attendent qu’il lance la pression pour se mettre en ordre de bataille.

3. LE DIRIGEANT TECHNICIEN

LE TECHNICIEN fait pencher l’entreprise vers son domaine d’expertise… Il se montre très regardant sur les choses qu’il maîtrise pendant qu’il néglige ou bloque le reste.

Vous imaginez le dirigeant de l’entreprise qui maitrise parfaitement une fonction spécifique de l’entreprise. Et qui du coup, n’a pas eu le temps d’expérimenter la transversalité. Qui permet de comprendre l’entreprise dans son ensemble. Un directeur commercial et marketing qui devient le Directeur Général d’une entreprise de technologie; ou de construction sans être Digital-Ready. Sans une bonne maitrise de la chaine de valeur et la complexité adminitrativo-financière de l’instauration d’indicateurs et procédures. Qui vont soutenir la performance durable. Ou encore un expert financier qui n’a que peu de reflexes commerciaux. Et qui compte sur son directeur financier pour faire du business; ou sur son directeur technique ou d’exploitation pour rester collé aux exigences métiers.

Un gros défi va se présenter. En général il va tirer le drap vers sa zone de confort. Et voir constamment les choses sous l’angle qui constitue sa tasse de thé. En fait, la rigueur financière l’obligera à une bonne optimisation des fondamentaux et du système de rentabilisation. S’il est en phase avec les exigences de son métier. En effet, il va créer du dynamisme commercial, tondre la part de marché des concurrents. Sans faire attention à l’arrière-cour, au pilotage intégral et à la performance globale de l’entreprise. Avec des frais généraux qui vont tout simplement lui échapper. Et des recrutements euphoriques qui vont transformer l’entreprise en un fourre-tout. Qui nourrit tout le monde et se lance dans tout. Sans considération d’optimisation et de structuration.

SON TALON D’ACHILLE

Il part en guerre commerciale sans renforcer les fondamentaux de la gouvernance efficiente de son royaume. Et il rapporte du business qui revient plus cher parce qu’il a trop d’exigences de rentabilité et santé du portefeuille et des engagements.

4. LE GESTIONNAIRE PASSIONNÉ DE LA DÉMARCHE DE LA QUALITÉ

LE GESTIONNAIRE a un MBA, comprend la stratégie d’entreprise. Est capable de mettre en place une organisation solide. Mais se repose trop sur ses N-1 pour faire bouger les choses et peut facilement leur imputer des défaillances

C’est le profil rêvé des années 2000. On avait besoin de ces managers qui comprennent l’entreprise dans son ensemble. Peuvent la piloter à partir du bilan et du compte de résultat. Comprennent l’importance des diverses fonctions, instaurent une dynamique de qualité. Et actionnent sereinement les fondamentaux du rayonnement de l’entreprise; grâce à ses MBA solidement bien acquis.

Il peut parfaitement parler le même langage que le concert d’administration. Lorsqu’il n’est pas distrait par ses faiblesses personnelles, il vous fait du chiffre grâce à un coaching efficace des équipes commerciales, un positionnement et une qualité de service d’experts et naturellement un pilotage financier optimisé. La structuration financière et la stratégie de dynamisation des activités semblent bien en place jusqu’à ce que deux événements se produisent : 1) L’entreprise devient trop grande et les restructurations et optimisations n’ont pas été opérées à temps. Les goulots d’étranglement se sont multipliés et sont peu évidents et peu visibles. 2) La concurrence disruptive ou déloyale perturbe énormément la structure du chiffre d’affaires. Et la difficulté à rentabiliser le business devient presqu’incontrôlée.

SON VRAI TALON D’ACHILLE

Il est dans les évidences et se dit que les bonnes choses mises en place devraient parfaitement marcher et que les gens n’ont pas besoin d’être challengés ni forcés pour faire leur travail. En fait, sans oublier que la certitude managériale lui fait croire que les fondamentaux mis en exemple devraient durer et qu’aucune nouveauté du marché ne va les ébranler.

5. L’OPTIMISATEUR DE PERFORMANCE

L’OPTIMISATEUR anticipe sur les goulots d’étranglement et les défaillances ou tout au moins les constate assez tôt pour prendre des mesures correctrices et assurer l’atteinte des performances s’il ne les dépasse pas largement. Il arrive à faire 40 à 120% de croissance là où le gestionnaire fait 5 à 20%

Conscient du fait « qu’il n’y a pas de sécurité, seuls les paranoïaques survivent », il part sur les mêmes fondamentaux que le gestionnaire tout en refusant de s’en tenir aux évidences et compter sur la structure de base de son institution. En effet, Trois questions essentielles lui permettent de définir ses priorités. Et d’orienter son action quotidienne, ses indicateurs hebdomadaires, ses cibles mensuelles. Ses projets trimestriels et ses objectifs annuels :

1. Qu’est-ce que je dois corriger/réparer pour mettre fin aux saignées et pertes de ressources (temps, argent et énergie) ? Il identifie ce qui dans les relations (la collaboration) et le système (le dispositif et le mécanisme de production du résultat) ne marche pas et travaille à les corriger/réparer et les optimise.
2. Qu’est-ce que je dois préparer ou déployer pour saisir des opportunités ? Conscient que les anciens atouts ne suffiront pas à gagner les batailles présentes et futures, il optimise constamment son dispositif pour le rendre capable de réceptionner les poches de valeurs ajoutées actuelles et futures. En effet, il initie de nouveaux projets, élargit le réceptif technologique, commercial et humain pour rester pertinent pour les niches actuelles et celles non explorées.
3. Qu’est-ce que je dois optimiser et renforcer pour gagner davantage ? Sachant ce qui lui permet de gagner actuellement, il explore les marges de progression potentielle qui vont lui permettre d’engranger plus de valeurs ajoutées.

SON VRAI TALON D’ACHILLE

Lorsqu’il n’est pas entouré de managers déterminés à faire de l’entreprise une pionnière, et une star de son marché, les enchainements d’ajustements et de réajustements créent de la lassitude Et les gens autour de lui refusent ou arrêtent de suivre son top. Il est saoulé par le succès atteint et se demande s’il faille se battre à chaque fois ainsi. Et tombe dans les évidences et la stagnation parce que de toutes les façons, il est une star du marché.

6. LE DISRUPTEUR

EN BREF LE DISRUPTEUR : En plus d’être un optimisateur, il arrive à faire 5 à 10 choses que peu de gens font sur le marché, profite des niches inexplorées et fait jusqu’à + 300% de croissance.

La meilleure façon de penser au disrupteur, c’est de penser à la manière dont Jeff Bezos qui a révolutionné avec Amazon et les enchainements d’innovation dans le commerce électronique, a enrhumé les circuits classiques de distribution. Les chassant du marché pour reprendre ensuite leur place. S’imposant aussi bien sur la vente en ligne et que progressivement sur la vente en magasin. Pensez également à Jack Ma. Qui se lève et se demande pourquoi il devrait faire à chaque fois les choses de la même manière.

Notons qu’il y a deux types de disrupteurs : 1) D’abord, Ceux qui, comprenant les fondamentaux de l’entreprise, décident de mettre leur entreprise dans la marche de la modernité, enchainent les optimisations et créent de nouvelles tendances avec un enchainement d’innovation et de produits et services à valeur ajoutée inespérée.  On peut penser ici à Microsoft ou Apple Inc. 2) Ensuite, il y a ceux qui n’ont pas forcément les fondamentaux en place et qui décident de changer le monde – sans s’obliger à optimiser les fondamentaux que sont les valeurs, le système d’optimisation de la performance, une vision claire, des règles de procédures simplifiées mais solidement en place. On peut penser ici à Tesla ou encore Uber.

SON VRAI TALON D’ACHILLE

Lorsque les fondamentaux ne sont pas rapidement mis en place. Et la taille disruptive devient incontrôlable, le serpent de laboratoire devient incontrôlable pour le laborantin. Soit il est secouru par des « gestionnaires » qui vont certes réduire l’élan disruptif de l’entreprise. Mais vont boucher les goulots d’étranglement et les tuyaux de saignement pour lui permettre de générer du profit. Et progressivement devenir une entreprise normale qui va mourir ou sera vendue au bout de quelques années; lorsque l’innovation et l’optimisation ne sont pas continuellement au rendez-vous.

7. L’ARCHITECTE

EN BREF : L’ARCHITECTE : Il est capable de déconstruire et de reconstruire les bases de performances et de croissance pour rendre l’entreprise assez plus fluide et performante, pionnière, à l’air du temps, et avant-gardiste à la fois.

Lorsque vous pensez à l’architecte, pensez au visionnaire capable de construire et de déconstruire l’entreprise. Pour, en effet, la remettre constamment au goût du jour sans défaire les fondamentaux.

• Il donne à l’entreprise un objectif outrageusement audacieux. En effet, comme l’a fait Sam Walton de Walmart en visant à atteindre 200 milliards de dollars de chiffre d’affaires en l’an 2000. Et ce qu’il a fait ;
• Il travaille comme un optimisateur pour voir comment il peut corriger/réparer chaque aspect du business. Pour, en effet, devenir à la clé le pionnier de certaines méthodes. Qui vont, ensuite, servir de bonnes pratiques et de références à la meilleure façon dont certaines choses doivent être faites dans leur secteur et en business. Henry Ford ou Wieze de Shoprite ou Julliard Marriot Junior sont des architectes de cette carrure.
• Ils sont prêts à reprendre à zéro comme s’ils venaient de commencer. Et en se posant la question révolutionnaire et dérangeante qui suit : « Si nous devions reprendre à zéro, que ferions-nous autrement ? » ; Et si 90% des pratiques et façons de faire doivent être défaites, ils passent à l’action. Peu importe s’il faut tout défaire et refaire trois mois plus tard.

SON VRAI TALON D’ACHILLE

Lorsque les leaders qui héritent de l’entreprise comprennent que ce travail de tissage architectural constant est la clé de sa réussite, l’entreprise devient une entreprise qui traverse les siècles. Lorsque ce n’est pas le cas, elle devient une entreprise normale qui défait et viole inconsciemment les fondamentaux.

On peut se demander à partir de cet instant, comment il faut procéder pour être sûr d’avoir du résultat durable grâce au tissage architectural. En première note, il faut être obsédé par l’exigence de la valorisation de l’héritage managérial.

Par Hermann H. CAKPO