Si vous vous permettez de ne pas faire de l’analyse stratégique chaque semaine, vous devez absolument répondre tout au moins chaque semaine aux trois  questions suivantes : « Qu’est-ce qui marche et qu’est-ce qui ne marche pas et que faire pour atteindre les objectifs ? ». En terme plus simple, cela s’appelle de la recherche d’optimisation. Et lorsqu’on en vient à l’optimisation, qu’est-ce qu’on demande plus à un manager d’entreprise d’améliorer, si ce ne sont que les actifs d’une entreprise dont leurs valeurs intrinsèques : l’argent?

Si vous voulez passer d’un management axé sur l’administration et le suivi des dossiers sans orientation ni réorientation optimale, il est important que vous vous mettiez à vous poser chaque semaine les questions suivantes :

1. Gagnons-nous de l’argent ?

Bon, cette question ne devrait certainement pas attendre la fin de la semaine. N’est-ce pas ? Le propriétaire d’une baraque descend tous les soirs et demande : « Combien avons-nous fait aujourd’hui? ». Il demande en général un tableau à 2 ou 4 colonnes. On lui dit ce qui est entré et ce qui est sorti et combien il reste qu’il peut empocher et partir.

Les actionnaires d’une entreprise ne peuvent pas débarquer tous les jours et demander le compte. Mais si souvent, nous sommes amenés à habiller le mal avec l’éloquence lorsqu’il faut présenter les états financiers au Conseil d’Administration, c’est parce que nous avons oublié jour après jour, semaine après semaine, que la question à laquelle nous serons amenés à répondre, c’est : « Combien avons-nous gagné ? ».

Posez-vous plutôt la question régulièrement et passez à la question suivante pour apporter assez tôt les ajustements nécessaires pour ne pas vous faire “infantiliser” par votre Conseil d’Administration.

2. Où en gagnons-nous et où avons-nous du mal ?

Le but du jeu est simple : faire le tour des surfaces emblavées et voir là où les plantes ont bien germé, grandi, fleuri et où les fruits ont muri et on peut faire de la récolte substantielle; et là où on a de la peine. Toute chose étant égale par ailleurs, lorsqu’on a du mal dans un domaine, sur un projet, sur un produit, un segment du marché – lorsqu’on a du mal à se faire de l’argent, il faut penser à diminuer les injections de fonds – sans état d’âme – et à les déverser là où les cultures se développent bien, là où les perspectives sont bonnes. Un bon manager doit être assez pragmatique à ce sujet pour savoir ce qu’il doit ajuster et optimiser, ce qu’il doit faire sans attendre – sans se laisser berner par de faux espoirs.

3. Qu’est-ce que nous devons arrêter de faire et qu’est-ce que nous devons continuer/commencer à faire ?

On y est donc. On ne fait pas le point pour revenir et se contenter de croiser les bras. Lorsque ça ne va pas, il faut peut-être se demander pendant combien de temps encore l’on peut se donner des chances d’optimisation… Et à un moment donné, il faut couper court et clarifier ce qu’on doit arrêter de faire, ce qu’on doit continuer à faire et ce qu’on doit travailler à mieux faire.

Faites l’exercice chaque semaine – opérez les choix difficiles requis – et vous ne serez plus un médecin après la mort. La règle est simple : « Démarrez autant de choses que possibles, voyez ce qui marche et ce qui ne marche pas, tenez-vous à ce qui marche et laissez le reste avec le courage d’essayer de nouvelles choses dans la foulée ».

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Hermann H. CAKPO est Coach, Auteur de 48 livres. Il est le co-fondateur de The H&C GROUP et coache des dirigeants des organisations telles que NSIA, Attijari WafaBank, BNP Paribas, Union Africaine, Total, Ecobank, Oryx-Energies, Axa Assurances, Cargill, Société Générale, Orange, MTN, SOS Village d’Enfants, Tigo (Millicom), Heineken, Coopération Allemande (GIZ/KFW/GKW Consult), Programme Alimentaire Mondial, Sight Savers, …. Demandez du coaching ou du conseil à h.cakpo@hcbusiness.com / Whatsapp : +22548910893.

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