Imaginons que vous êtes nommés à la tête d’une unité ou d’une organisation, on vous demande de la transformer. Et cette transformation commence par l’approche projet. Ainsi, vous élaborez des projets, mais tout ne se passe pas comme vous l’avez prévu. Certains projets échouent. Cela est peut-être dû au fait que vous ne preniez pas en compte certains aspects. Voyons dans cet article les causes de l’échec de certains de transformation d’entreprise.
La légèreté dans l’ambition
Lorsque vous arrivez dans une entreprise, vous regardez quel est le but principal de l’entreprise. Et vous voyez qu’elle veut devenir le numéro 1 de son marché. Mais une chose est d’avoir l’ambition, l’autre est de s’assurer que ce ne soit pas juste une déclaration. Parce qu’il y a un grand nombre d’entreprises qui annonce leurs ambitions, mais ne font pas des choses dans ce sens. Elles n’ont pas de projets structurants déployés. L’ambition n’est pas réellement portée, elle est légère. Donc, si vous voulez que votre projet de transformation réussisse, il faut s’assurer que l’ambition ne soit pas juste écrite. Il faudra déployer des projets, mettre en place des mécanismes bien ficelés.
La superficialité de l’analyse
Si vous voulez que le projet puisse aboutir, il faut une bonne analyse du contexte, d’évaluation des capacités réelles de l’organisation pour savoir ce qui est prioritaire et ce qui va permettre de renforcer la rentabilité, ce qui doit être pris en charge tout de suite et maintenant pour être sûr qu’on va créer de la synergie et de la continuité. On doit s’assurer qu’il n’y ait pas d’aspect qui nous échappe.
La superficialité de la structuration
Il faut toujours une feuille de route pour un projet. Avant de savoir la feuille de route, il faut qu’on sache quelles sont les capacités de déficience. Ainsi, on saura dans quel ordre hiérarchique on pourra prendre en charge ces capacités. Et quand il n’y a pas assez de structuration on va dans tous les sens, la plupart des projets deviennent des éléphants blancs.
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Le manque de profondeur des actions
Quand on fait de l’analyse diagnostique pour savoir comment structurer et implémenter le projet, il faut voir si on a évalué toutes les options, et que l’évaluation soit complète. Parce que souvent on prend la première idée qui nous passe par la tête sans vérifier si c’est assez exhaustif, profond, et qu’il n’y a pas des détails qui nous échappent et que les autres prennent déjà en compte. Et c’est là que le benchmarking et la multiplication des brainstormings devient très cruciale pour s’assurer de poser toutes les questions prioritaires et ne pas être superficiel.
Le manque de pilotage
Lorsqu’on a des projets qu’on veut piloter, il faut s’assurer qu’au sein de notre organisation que les gens ont été formés pour pouvoir piloter le projet. Et s’il n’y a pas de la formation, ni de la capacité à le faire, on aura de très beaux projets, de très belles ambitions, mais ça ne marchera pas.
L’inexistence de pilotage optimisé
Avec une méthodologie de pilotage, avec des réunions, des données collectées, on a une feuille de route qu’on suit à la lettre. On sait ce qui va être délivré et le délai. On a des signaux et des alertes précis qui permettent de connaitre les retards, ce qui nécessite une annulation, où faut-il faire des rallonges. C’est tellement bien suivi avec des réunions qui sont multipliées pour pouvoir réaliser cela.
Le manque de ressources dédiées
Quand on n’a pas assez de ressources, ou prévu des ressources dans le cas de pilotage des projets de transformation de l’entreprise, il va de soi que tout va s’arrêter, la plupart des projets vont devenir des éléphants blancs.
HERMANN H. CAKPO
Classe digitale L’ART DE PILOTER DES PROJETS D’ENTREPRISE : Comment devenir un dirigeant visionnaire et audacieux capable de piloter des projets gigantesques de transformations d’entreprise.
