Une grande partie des écrits sur le leadership d’aujourd’hui se concentre sur ce que les leaders performants devraient faire. Certes, ce matériel aide d’un point de vue théorique et ambitieux. Pourtant, ce qui hante vraiment les dirigeants au quotidien, ce sont les erreurs qu’ils commettent. Ils ne trébuchent pas parce que ce sont de mauvaises personnes ; ils tâtonnent le plus souvent à cause d’un manque de connaissances, de mauvaises habitudes ou d’un excès de stress.  Voici des erreurs personnelles que les managers font.

Ne pas prendre le temps de créer des liens avec les gens

Un leader qui ne s’intéresse pas aux gens sur le plan humain est mal parti. Un leader qui s’intéresse conceptuellement aux autres mais qui ne prend pas le temps de “créer des liens” avec les gens rate également la cible. Que ces personnes soient des employés, des collègues, des clients ou d’autres parties prenantes. La liaison est une connexion émotionnelle profonde qui est différente du simple fait d’aimer quelqu’un. En fait, vous n’avez pas besoin d’aimer quelqu’un pour créer des liens avec lui. Mais vous devez apprendre à connaître la personne et comprendre ce qui la motive. Et cela ne doit pas nécessairement prendre trop de temps. Cela peut être réalisé par une communication non verbale comme sourire, utiliser un contact visuel ou prêter attention à votre ton de voix, ou verbalement en faisant des compliments ou des éloges appropriés, faire des accolades aux collaborateurs quand vous arrivez dans vos bureaux.

Être indisponible et inaccessible

De toute évidence, les dirigeants doivent déléguer des tâches. Pourtant, la délégation ne devrait pas signifier le détachement émotionnel. Les dirigeants qui assignent des tâches et s’en vont avec une approche complètement non interventionniste abandonnent leur peuple. Une bonne délégation repose sur la signalisation d’une volonté de rester connecté et disponible. Cela ne signifie pas que vous devez répondre immédiatement à chaque petite demande. Cela signifie, cependant, que vous avez créé des canaux pour que les gens puissent vous joindre ainsi que des directives pour l’utilisation de ces canaux. 

Ne pas se concentrer sur le développement des talents

Trop souvent, les dirigeants se concentrent exclusivement sur la réalisation des objectifs de l’entreprise et, dans cette poussée, nient le besoin humain inhérent d’apprendre. Les gens veulent développer leurs aptitudes et leurs compétences au-delà de leur simple travail quotidien. Il est essentiel de comprendre que l’apprentissage fait partie intégrante de l’obtention de résultats. Lorsque vous accordez la priorité à l’apprentissage, vous devenez un grand leader qui peut repérer et développer des talents chez des personnes qui pourraient elles-mêmes ne pas en être conscientes. Vous devenez, tout simplement, un chasseur de talents. 

Ne pas donner de feedback régulier sur les performances

Les gens n’atteignent des performances élevées que s’ils connaissent la vérité sur leur efficacité. Les dirigeants ignorent souvent ce besoin et privent ainsi les gens de la clé pour développer leurs compétences et leurs talents. Alors que les commentaires difficiles peuvent être douloureux, les grands leaders savent comment gérer cette douleur d’une manière qui la transforme en un gain, à tel point que les employés diront : “Merci, donnez-m ‘en plus” Les personnes talentueuses, celles qui veulent apprendre, préfèrent être “giflées au visage avec la vérité plutôt qu’embrassées sur la joue avec un mensonge”. Développez votre capacité à transmettre des vérités dures sur les performances et ouvrez la porte à des performances supérieures. 

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Ne pas conduire le changement

Sans changement, nos organisations, comme tous les organismes, dépérissent et finissent par mourir. Les dirigeants qui ne conduisent pas le changement mettent leur entreprise en danger. Expliquez les avantages que les changements apporteront – et faites-le en sachant que les gens ne résistent pas naturellement au changement : ils résistent à la peur de l’inconnu ou à la douleur qui pourrait accompagner la transition. Votre travail consiste à être une “base sécurisée” qui donne un sentiment de sécurité psychologique ainsi que l’encouragement et l’énergie nécessaires pour explorer. En d’autres termes, vous devez vous soucier suffisamment d’encourager l’audace. 

Gérer des activités plutôt que diriger des personnes

Les gens détestent être traités comme les rouages d’une machine. Pourtant, une grande partie de la gestion concerne le contrôle, l’administration et la planification des activités et, par extension, des personnes. Le leadership, d’autre part, implique d’inspirer, d’encourager et de faire ressortir le meilleur des gens en créant un sentiment de confiance et en les mettant au défi de prendre des risques positifs. Pour être un leader, et pas seulement un manager, vous devez donc vous concentrer sur les personnes en tant que personnes. Le leadership est basé sur les relations et repose sur l’établissement de liens et de liens. 

Ne pas encourager les autres à prendre des risques

Le cerveau humain est, par défaut, défensif et averse au risque pour assurer sa survie. Après un certain point, cependant, cet état de survie peut en fait être destructeur. Avec l’intention, la pratique et, surtout, des modèles positifs, les gens peuvent changer leur état d’esprit pour accepter les risques. Parfois, les plus grandes erreurs dans la vie viennent du fait d’avoir trop peur de prendre des risques. Trop de dirigeants encouragent les gens à rester dans leur zone de confort ou, comme j’aime à le dire, à “jouer pour ne pas perdre”. Cependant, les meilleurs leaders créent suffisamment de confiance pour que les autres se sentent en sécurité et soutenus pour prendre des risques et “jouer pour gagner”. Il s’agit d’une façon active et positive de se comporter qui alimente le changement et permet finalement aux gens de s’épanouir et de maintenir des performances élevées et pas seulement de survivre.