Dirigeants : 7 questions pour évaluer les conseils

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Pour tout Dirigeants : voici 7 questions pour évaluer les conseils qu’on vous donneOn vous donne des conseils ? Aucun dirigeant ne peut réussir si elle ne reçoit pas ou n’écoute pas les conseils. Mais comment évaluer les conseils ? Comment savoir qui vous conseille bien et qui vous conseille mal ? C’est vrai que dans la posture de manager, il arrive très souvent que plusieurs questions soient sans réponses, que des situations de crise surviennent ou que vous soyez nouveau ou peu savant des réalités et ayez besoin de vous fier au point de vue des autres pour vous faire une opinion et décider.

Par principe, vous n’avez pas à avoir peur d’être manipulé lorsque vous devez consulter et prendre l’avis des gens. Ceci dit, il va arriver à plusieurs reprises que les gens tentent de vous manipuler et c’est normal puisque tout le monde voudra bien tirer le drap dans son sens. Ce n’est pas tous les jours qu’on a l’oreille du chef. Ceci dit, assurez-vous d’évaluer les conseils que vous recevez en posant vous les questions suivantes :

Son conseil a-t-il un intérêt caché ou il veut juste m’aider ?

L’un des tares à combattre au sein d’une organisation, ce sont les conflits d’intérêts. Ceci dit, on ne peut pas empêcher les gens d’avoir des intérêts. Et il est clair que tous ceux qui viennent à vous pour vous parler d’une situation ou vous fournir leurs conseils ne sont pas dénudés d’intérêt. On retrouve des façons dont leurs rentes pourraient être en jeu.

  • Il ou elle a intérêt à ce que vous réussissez. Il est possible qu’ils ou elles veuillent porter la paternité de votre résultat (la réussite a plusieurs prétendants pères géniteurs et on ne peut faire de test d’ADN). Sachez qu’il réclamera s’il vous aide à réussir.
  • Le/La conseiller(ère) a intérêt à ce que vous échouiez. Cela ne veut pas dire que son point de vue ne va pas vous aider. Assurez-vous de challenger la cohérence de ses propositions et surtout « Qui il critique », « Avec qui il essaie de dire qu’il est d’accord ». Vérifiez s’il arrive à vous regarder dans les yeux et demandez-lui : « Que feriez-vous à ma place ? », « Qu’est-ce que si on le fait ne vous conviendrait pas ? », « Quels sont vos acquis que vous auriez aimé protégé ? ».
  • La personne qui vous conseille a un intérêt qu’elle aimerait que vous preniez en compte. Considérez donc que c’est une personne que vous avez besoin d’écouter et de prendre en compte en fonction de la qualité et le caractère déterminant de la relation que vous avez besoin de bâtir avec lui ou elle. Et bien évidemment, il a un intérêt en jeu et que vous l’avez senti, vérifiez s’il a clairement énoncé et amendé.

S’il a un intérêt caché m’a-t-il dit clairement son intérêt ?

Lorsque vous savez qu’un conseiller a un intérêt caché et qu’il ne vous le dit pas, c’est qu’il y a une tentative de traffic d’influence. Vous savez maintenant qu’il veut vous pousser vers la décision ou les choix qui éventuellement vont l’arranger. Sachez également qu’il y a des fois où un conseiller qui a un intérêt caché pourrait vous proposer de faire ce qui est à l’opposé de ses intérêts (après ou sans vous l’avoir dit). Ce qui veut dire que s’il sait que vous n’allez pas faire ce qu’il vous demande, il va vous demander de faire le contraire. Et c’est là le piège. Même si peu de gens utilisent cette méthode, la plupart du temps, c’est le genre de piège dans lequel vous tomberez facilement.

Ses intérêts sont-ils en conflit avec les miens et ceux de mon organisation ?

Un dirigeant doit absolument s’assurer de ce que les choix qu’il opère vont faire gagner son organisation. Et lorsqu’il reçoit des conseils d’un conseiller qui a des intérêts en jeu, il doit s’assurer de ce que les intérêts de l’organisation passe avant les intérêts de tout le monde. En effet, le dirigeant ne doit pas faire ce qui l’arrange lui-même (la satisfaction personnelle) encore moins ce qui arrange le conseiller (le politiquement correct). Il s’assure de faire ce qui arrange l’organisation. La bonne nouvelle lorsque le conseiller sait qu’il s’est refusé de faire ce qui l’arrange lui-même, il verra déjà que ce n’est pas le genre de personne qu’on peut manipuler ni pousser à commettre des erreurs.

Pourquoi Il Faut Toujours Faire une Revue après Chaque Action

Fait-il partie des gens qui savent comment réaliser de « grandes choses »? Vous n’aimeriez pas qu’on vous tire vers le bas?

Même si on  peut avoir besoin de plus petit que soit et que le fou parfois est très utile au roi, un dirigeant doit s’assurer de s’entourer des meilleurs esprits possibles. Lorsqu’il ne sait pas s’entourer de très grands esprits, il se retrouve facilement à être tiré vers le bas.

Ne laissez pas le niveau de vos conseillers vous pousser à prendre des décisions de niveau bas. Demandez-vous par exemple : « Que ferait une personne plus maturée, plus élevée et plus lucide que moi ? Ce que j’ai en face fait-il partie des gens les plus matures, les plus élevés et des plus lucides que je connais ? ». S’il n’en fait pas partie, si ce qu’il dit n’est pas proche de ce qu’une personne de grandeur très élevé suggérait, ce n’est pas la personne à écouter.

Fait-il partie des meilleurs dans son domaine et dans ce qu’il fait?

Les experts ont, à travers l’histoire, induit les dirigeants en erreur. C’est pour cela que le dirigeant doit s’entourer de personne qui challengent les évidences. Ceci dit, il doit vérifier que quiconque le conseil fait partie des meilleurs. Si ce n’est le meilleur dans son domaine. Un exercice important à faire ici, c’est de ne pas s’arrêter sur les évidences. Une personne qui a souvent des analyses évidentes n’a rien d’extraordinaire à apporter. Une personne n’étant pas choqué pour le niveau élevé de ses idées ne fait pas partie des experts à écouter.

Par ailleurs, il faut évaluer la qualité et la performance des analyses. Aussi suggestions qu’il avait eu à vous faire et vérifier s’il a toujours de la pertinence. Une personne peut avoir fait partie des meilleurs de son domaine et ne plus évoluer.

A-t-il écouté et pris en compte les vrais enjeux ?

Pour chaque choix que vous voulez opérer, vous savez quels sont les enjeux. Et si une personne vient vous conseiller et qu’il n’a pas pris en compte tous les enjeux, c’est que ce n’est certainement pas la personne à écouter  – à moins que son apport vous permet d’élargir les options et de voir des aspects que vous n’aviez pas perçu un peu plus tôt. Posez-vous les questions suivantes pour savoir comment intégrer ses conseils :

  • Est-il est au courant des vrais enjeux ?
  • Me montre-t-il qu’il a pris en compte les enjeux clés ?
  • Me montre-t-il qu’il est sensible aux enjeux les plus déterminants ?
  • Est-il superficiel (et naïf) ou me permet-il de voir les choses sur un nouvel angle ?
  • Ai-je besoin de lui apporter des éclairages ou des précisions pour qu’il me conseille mieux ou me rendre compte de ce qu’il aurait pu penser à ces détails.
Essaie-t-il de m’orienter ou m’amener à regarder au-delà du nez, à faire attention à ce que je serais en train de perdre de vue?

Les meilleurs conseils sont ceux qui nous amènent à voir plus loin que nous ne voyons. A donner une meilleure orientation à nos choix, à sortir des sentiers battus. A prêter attention à des détails qui nous échappent. Si un conseiller vous apporte l’une de ses valeurs déterminantes, il fait partie des gens que vous devez absolument écouter.

Le dirigeant a besoin d’être enrichi et challengé pour opérer de bons choix, c’est pour cela que vous devez vous obliger à toujours aller écouter celui ou celle-là pour challenger et vous pousse à regarder au-delà du nez, à intégrer des détails importants, à élargir vos options et à ne pas faire juste ce qui est est évident.

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