Climat social : 5 facteurs qui l’empirent et comment l’améliorer

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Lorsque le climat devient pourrit au sein d’une organisation, en général, il y a les causes évidentes telles que l’injustice sociale et salariale, l’autocratie de la part des dirigeants, le manque de confiance et d’engagement de la part des équipes…Le défi, c’est que parfois ces causes sont très faciles à éliminées et les améliorations après leur élimination n’est pas souvent extraordinaire.

Parfois on peut réinjecter de l’argent, amener de nouveaux dirigeants, rééquilibrer le jeu social mais cela n’apporte souvent les résultats espérés parce qu’il y a des causes plus profondes à éliminer et qui constituent les plus dangereuses pour l’engagement individuel et collectif.

  1. La carence technique et l’absence d’encadrement technique

Rien ne peut casser la dynamique et le climat social que la carence technique et l’absence d’encadrement technique adéquat. Pourquoi ? Parce qu’en général, lorsque les gens ne savent pas comment faire les choses, ils préfèrent accuser les autres. L’une des choses qui reviennent en général, c’est que les gens préfèrent par exemple parler de manque de moyens, de trop de pression, de l’inadéquation stratégique et de la surcharge de travail alors que sur le fond, c’est parce qu’ils refusent d’opérer le dépassement de fonction nécessaire pour faire ce qu’ils doivent faire pour avoir du résultat.

Lorsque le niveau technique des collaborateurs et de leurs encadreurs n’est pas en adéquation avec les défis à gérer, ils se retrouvent souvent à faire « du dégagement en touche », à trouver des excuses de tous genres. L’autre chose qui arrive souvent, c’est la frustration par rapport aux décisions du Top Management. Une personne qui ne connaît pas et ne comprend la dynamique du compte de résultat et du bilan ni les points à prendre en compte pour prendre les décisions financières par exemple, va juste préjuger de ce que la direction générale ne leur facilite pas la tâche et ne mets pas les moyens à disposition. Il est clair que les gens se trompent souvent entre le fait qu’ils ne comprennent pas les décisions (capacité à comprendre et intégrer les enjeux) et le fait que les décisions ne sont pas bonnes.

Pour corriger cela, il est toujours important de s’assurer de ce que les gens sont suffisamment formés pour comprendre, intégrer et gérer efficacement les enjeux techniques, structurels et organisationnels auxquels ils sont souvent confrontés. Un manager bien formé sur les techniques de coaching et de mobilisation de son équipe par exemple va moins frustrer ses collaborateurs, créera une meilleure ambiance de travail qui conduira à un meilleur climat social.

  1. L’insensibilité managériale

Les équipes au sein des organisations ont sans aucun doute des besoins. Ils ont besoin d’être écouté, ils ont besoin d’être outillés, ils ont des besoins personnels et des frustrations qu’ils trainent. En général, ils savent que beaucoup de leurs attentes ne seront pas comblées du jour au lendemain. Mais s’il y a une chose qui est les frustre davantage et font qu’ils s’enfoncent et se mettent à miner le climat social, c’est le fait de savoir que non seulement les dirigeants ne veulent pas les écouter mais quand ils les écoutent, ils ne font preuve d’aucune compassion.

Il est vrai que souvent en tant que dirigeant, nous pouvons parfois être enfermés dans notre logique et lorsque nous présentons les situations à une personne lucide et avertie, elle peut voir clairement que ce n’est pas évident pour nous de répondre aux attentes des gens. Mais le fait de ne pas montrer aux gens que nous sommes sensibles à leurs besoins et attentes et que nous allons travailler à trouver une solution ensemble leur laisse clairement entendre et voir que nous ne nous préoccupons pas pour ce qui les préoccupe. C’est alors qu’ils décident eux également de ne plus se préoccuper pour ce qui nous préoccupe (le résultat et la satisfaction client) et se mettent à miner et à saper les efforts individuels et collectifs.

  1. Le sabotage professionnel inconscient

 Lorsque les uns et les autres se sentent frustrés et pas satisfaits, ils se mettent à saboter le travail individuel et collectif. Curieusement, ce sont les managers qui donnent le ton. 1) Le manager se rend compte de ce qu’il y a des éléments qui ne veulent pas faire le travail. 2) Il ne sait pas que c’est parce que ces derniers ont des attentes et veulent avoir tout au moins le sentiment d’être pris en compte qu’ils se comportent ainsi (comme lorsque votre conjoint ou votre conjointe boude). 3) Le manager décide de les traquer et de les combattre. 4) Les collaborateurs concernent décident se répliquer et de saper les efforts et le travail du manager en répondant que tardivement aux emails, en ne contribuant pas lors des réunions, en partageant avec les personnes extérieures les informations sensibles sur l’entreprise, en recommandant même aux clients ne plus faire confiance à l’entreprise.

Avant que le manager ne sache que c’est son insensibilité qui a contribué à miner davantage le climat, tout est presque pourri et c’est rarement qu’il arrive à reprendre le contrôle sauf lorsqu’il investit des efforts dans la remobilisation des équipes. S’il est vrai que pour des frustrations (promotion non obtenue et salaire non équitable, traitement abusif…) les collaborateurs peuvent accentuer le sabotage professionnel inconscient, c’est au manager de surveiller constamment la dynamique du groupe pour savoir et procéder aux ajustements avant de perdre le contrôle.

  1. L’irresponsabilité individuelle

Dans une entreprise où les gens ne sont pas conscients de façon individuelle et collective de pourquoi ils sont là, ce qu’ils sont appelés à faire et quelle est la responsabilité qu’ils ont si les résultats ne sont pas atteints, l’on assiste souvent à une chaine interminable d’accusations mutuelles qui finit toujours par pourrir l’ambiance de travail. Il est clair que si la chaine d’accusation mutuelle est remplacée par la chaine de responsabilité, l’ambiance de travail peut devenir rapidement meilleure. Mais qu’est-ce qui en effet qu’en général les gens refusent de façon individuelle d’assumer leurs responsabilités ? C’est simple : ils n’ont pas le sentiment qu’autour d’eux, dans leurs équipes, les gens ont l’habitude d’assumer les responsabilités de leurs erreurs ou manquement.

Et si cette habitude n’est pas popularisée et vulgarisée, c’est parce qu’elle manque d’apôtre. Si le manager n’a pas l’habitude d’assumer ses responsabilités et ni dit pas souvent clairement à ses collaborateurs que c’est lui qui n’a pas fait la bonne chose ou qu’il s’est trompé, et qu’en plus il punit sévèrement les gens quand ils sont en erreur, la conséquence est souvent simple : Les gens font tout pour se dédouaner et trouver des alibis pour dire que ce n’est pas de leur faute si les résultats attendu n’ont pas été rendez-vous. Et l’accusation mutuelle généralisée ne fera que miner l’ambiance et la collaboration. L’attitude du manager fait loi. S’il veut qu’une attitude se généralise, il doit être le premier à assumer.

  1. L’inadaptation stratégique des choix des dirigeants et l’absence de résultat

Lorsque les dirigeants ne s’arrangent pour faire de sorte que les résultats soient atteints, l’une des choses qui arrivent souvent, c’est qu’ils seront mis sous pression par les fournisseurs, le banquier, les clients et sans doute leurs dirigeants (s’ils en ont). Lorsqu’ils sont mis sous pression, ils tombent rapidement dans la facilité à pointer du doigt les équipes. Cela se traduit souvent par des invectives publiques, les remontrances en privé ou en pleines réunions et parfois les insultes amères. Et lorsque les choses prennent une telle dimension, les équipes frustrées se désolidarisent et commencent à leur tour à pointer du doigt les défaillances des dirigeants.

Par principe, lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, c’est parce que les managers n’ont pas été stratégiquement performants. Ils peuvent avoir été performant en termes de stratégies globales mais ils n’ont pas su faire le travail requis au niveau RH, financier, commercial, technologique, structurel et organisationnel afin de garantir le résultat. Et c’est facile pour les gens de les pointer du doigt. Lorsque les dirigeants ne savent pas assumer rapidement et pointent du doigt les équipes, ces dernières font pareil et le climat collaboratif se détériore.

Par Hermann H. CAKPO
Auteur, Coach & Co-fondateur The H&C GROUP
LINKEDIN @hermanncakpo

Hermann H. CAKPO



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