La réussite d’une entreprise repose sur plusieurs facteurs essentiels tels qu’une communication fluide entre plusieurs équipes, la capacité à relever plusieurs défis. En tant que manager vous avez besoin d’une transversalité pour y arriver.  Votre rôle en tant que manager est de coordonner les activités et les ressources, de favoriser la communication et de promouvoir une culture d’équipe.  Découvrez dans cet article les optimisations requises pour passer de manager spécifique à manager transversal 

Développer la sensibilité performance et l’optimisation du devoir de faire marcher le business 

C’est très important parce qu’on ne peut pas contribuer sur ce à quoi on ne se sent pas concerné. En général quand on se sent concerné, on est prêt à contribuer, à mettre les efforts et l’engagement qu’il faut pour réussir. La sensibilité performance passe par le fait de ne pas se concentrer juste sur ce que l’on fait et ce qu’il faut pour que l’on réussisse, mais sur ce que nous essayons de réaliser qu’il faudra pour que cela puisse marcher.  

Et quand on a cette vision un peu plus globale des choses, le business se portera bien.  

L’élargissement et la plénitude de la responsabilité  

Il ne s’agit pas de se dire qu’on a bien fait notre travail, mais de voir si on arrive à performer en tant que business. Cela implique qu’il faut porter les enjeux du business. Quand on commence à s’intéresser aux enjeux du business et à contribuer par rapport aux enjeux, on se qualifie pour des fonctions supérieures. En effet quand on agit en fonction des enjeux globaux de l’organisation on devient un peu plus transversal. La direction peut nous confier des missions ou des postes qui ne sont pas en rapport avec notre formation de base.  

L’appropriation visionnaire et l’orchestration architecturale  

Il y a des managers qui sont dans une entreprise et qui ne connaissent même pas la vision de l’entreprise dans 1, 3 ou 5 ans. Or quand on ne connait pas la vision, on ne peut pas contribuer d’une façon assez pérenne et efficace, on peut être bloqué par des choses qui sont relativement légères. Lorsqu’on s’approprie la vision de l’organisation, on arrive à séquencer et à définir les priorités, les orientations clés et les projets importants et ainsi on met en place les actions pour réussir.

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L’urgence dans l’imprégnation de l’impact transformationnel 

Par exemple, lorsqu’on confie une direction, on doit urgemment montrer qu’ils ont bien fait de nous confier la mission. Parfois on n’a pas cette urgence dans l’action, de la mise en place des projets et des résultats. Quand on ne l’a pas, on se limite à ce qu’on voit, on n’a pas l’impact pour nous faire passer à une dimension supérieure.  

La maitrise multidimensionnelle et la profondeur managériale  

C’est le fait de tenir compte des différentes orientations, perspectives et de la rentabilité du business. On va en profondeur, on ne s’arrête pas à ce qui est visible, ce qui est affiché, on creuse pour savoir ce qui est à l’intérieur. Par exemple quand on a les chiffres, il faut chercher à avoir une lecture un peu plus précise de la situation. Ne pas juste s’arrêter à la demande d’exécution. Demandez où est-ce qu’en est la mission, comment ça avance, quels sont les blocages… En faisant cela, vous allez développer une certaine connexion humaine avec vos collaborateurs, mais aussi les choses vont aller plus vite.  

La densification spirituelle universelle et futuriste 

Quand on veut développer notre transversalité, on doit également avoir ce côté spirituel, universel, futuriste pour toujours avoir de l’avance. Car quand on ne travaille pas pour avoir de l’avance, on risque de stagner. En général, ceux qui réussissent à faire la différence, c’est parce qu’ils se posent des questions avant que les autres ne les posent, ils cherchent les réponses avant que les clients ne posent les questions. Et ça c’est le côté densification spirituel et futuriste qu’il faut absolument avoir quand on veut travailler sur sa transversalité.  

BERKISS D. DADJE  

Classe digitale :  Développer le plan en 06 étapes pour passer d’un manager spécifique à un manager transversal en un temps record.