Tout est question d’impact pour un manager ou dirigeant. En tant que manager, dirigeant, il faut s’assurer de travailler à pouvoir délivrer véritablement cet impact. En général, c’est là où plusieurs managers ont du mal. En effet Ils font pleins de choses, sauf celles qui vont leur permettre d’avoir de l’impact. Voyons dans cet article, pourquoi les managers manquent d’impact managérial ?
Ils s’attendent à administrer l’existant
Quand on prend un nouveau poste, une nouvelle fonction, ou on occupe une nouvelle direction, en général on s’attend à ce que les choses soient déjà calibrées à pouvoir nous aider à avoir le résultat. Sauf que parfois les choses ne sont pas aussi simples que ça. Il faut passer de l’administrateur à l’orchestrateur. C’est-ce qui pose parfois un défi pour certains. Parce que ce qu’il faut pour administrer est complètement différent de ce qu’il faut pour orchestrer. En orchestration, il y a un bon nombre de facteurs dont nous devons tenir compte. Et c’est là où beaucoup ont du mal à y arriver.
Ils considèrent et souhaitent que le système roule ou doit rouler parfaitement
L’une des choses que l’on ignore que l’on soit manager, dirigeant ou entrepreneur, c’est qu’une défaillance ou un défi peut être une bonne nouvelle. Ceux qui réussissent à produire des niveaux de résultats significatifs, à délivrer une valeur sur le marché, sont ces dirigeants qui arrivent à considérer les difficultés, les blocages qu’ils rencontrent comme de bonnes nouvelles. Parce que quand il y a une défaillance c’est l’opportunité de corriger un défi systémique. C’est notre capacité à pouvoir régler cette défaillance qui va permettre de franchir d’autres étapes. Et quand on a cette perspective, on a de l’impact parce qu’on réussit à améliorer le système. Et le but est de laisser un système significatif et performant avec des hommes autonomes.
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Ils ont la paresse managériale
L’orchestration du système et l’impact que nous voulons réussir nécessite que nous puissions entrer en profondeur. Pour y arriver, il faut un état d’esprit fort, du temps et de l’énergie pour pouvoir travailler là-dessus. Parfois on a la paresse managériale ce qui fait qu’on est souvent en train de régler un défi au lieu d’orchestrer pour mettre en place un système solide et permanent.
Ils ne prévoient pas d’optimiser le système
On va d’un mois à l’autre ou d’une année à l’autre en espérant que le système qui nous a permis de produire du résultat B va nous permettre d’avoir à nouveau un résultat. Or les dimensions ne sont plus les mêmes, les temps non plus, ni les enjeux. Il y a des dispositifs à changer, des éléments à intégrer, des dispositions nouvelles à prendre. Et quand on ne prévoit pas d’optimiser tout ce dispositif, on a du mal à avoir de l’impact en tant que manager, dirigeant, ou entrepreneur.
Ils sont spectateurs des défaillances
On est là pour pointer du doigt à l’équipe quant aux manquements, pourtant ces manquements sont des indicateurs de défaillances du système. Ce ne sont pas les hommes qui posent un défi mais c’est le système, car le système vient avant les hommes. Travailler sur les hommes ne va pas régler les points défaillants, car les hommes sont changeants. Si nous voulons produire de la valeur, il faut s’assurer de toujours régler l’élément défaillant du système afin qu’il ne soit plus un blocage.
Ils veulent se contenter d’actions et des opérations quotidiennes
On repousse des opérations sous prétextes qu’on a beaucoup de choses à faire et que ce n’est pas urgent. Sauf que ce qu’on n’a pas fait en son temps devient urgent le lendemain. Si nous sommes en train de faire les bonnes choses, mais pas dans les temps, on passe à côté des initiatives qui permettent d’avoir de l’impact.
BERKISS D. DADJE
Classe digitale : APPROCHE PROJET : 12 Ajustements pour passer des actions sporadiques aux projets structurants afin d’optimiser son impact managérial.
