Lorsque vous êtes dirigeant, il y a des choix que vous êtes appelé à opérer régulièrement. La meilleure façon de devenir un grand décideur c’est d’utiliser la préparation, la scénarisation, la mise en perspective et il faut aussi utiliser des mécanismes décisionnels et de priorisation, avoir un plan de mise en œuvre de suivi et d’optimisation et revenir sur ses choix le plus rapidement possible. Il y a des dirigeants qui ont peur lorsqu’il s’agit de prendre des décisions dans des situations complexes, ils entrent dans la fragilité décisionnelle.  Il y a des signes qui montrent que vous êtes émotionnellement trop impliqué dans la décision et le choix et que vous n’êtes pas en train de processer, qu’il n’y a pas de la lucidité dans ce que vous tentez de prendre comme décision. On dirait que vous êtes dans la fragilité décisionnelle lorsque : 

Vous êtes tentés de faire ce qui est facile et sécurisant même si c’est réducteur et compromettant  

La plupart des gens font ce qu’ils sont capables de faire. Par exemple s’ils doivent rêver, ils se demandent quels sont les moyens qu’ils ont et ils vont opérer des choix qui sont en droite ligne avec leurs moyens. Ils fixent des objectifs correspondant à leurs moyens plutôt que de se fixer des objectifs et se demander quels sont les moyens qu’ils doivent mobiliser pour ça.  

Si vous vous retrouvez à opérer des choix sécurisants, vous ferez des choses faciles, vous ne pourrez pas vous vous développer, ni aller plus loin. Or la décision a pour objectif d’aboutir à des niveaux de résultat supérieurs. Faites ce qui est inconfortable, ce qui est complexe, et qui une fois que vous réussissez à le faire, vous allez des niveaux pas encore espérés. Car les défis sont intéressants à partir du moment où une fois qu’on les a relevés, on passe à un niveau supérieur.  

Vous êtes personnellement concerné par les retombées et votre penchant est très fort. Vous avez un attachement émotionnel avec les bénéficiaires de la décision 

Par exemple, vous êtes en train d’opérer des choix pour satisfaire des personnes qui vous sont proches avec des avantages que vous leur accordez. Quand vous opérez des choix qui vont dans ce sens, vous êtes en plein cœur de la fragilité décisionnelle. Vous n’êtes pas dans la lucidité et le courage décisionnel car vous cherchez ce qui va vous satisfaire personnellement et émotionnellement et qui va satisfaire les gens qui vous sont chères.   

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Vous allez être soulagé et avoir la paix mais pas de résultats probants ni durables  

Par exemple lorsqu’une personne vous fait chanter, vous ne supportez plus le chantage, et vous décidez de faire quelque chose qui n’arrange pas l’entreprise et qui ne vous arrange pas mais vous serez soulagé et vous allez avoir la paix. Mais dans ce cas de figure, vous êtes dans la fragilité décisionnelle car seuls les résultats comptent pour le business. Si une décision ne permet pas d’avoir du résultat, elle n’est pas à prendre. 

Ce qui vous fait trembler Est-ce que vous devez faire mais vous refusez parce que c’est douloureux  

Parfois vous voulez fuir la douleur, l’humiliation, vous ne voulez pas vous retrouver à devoir rendre des comptes à des gens plus petits que vous, ni demander de l’aide, ni vous rabaisser ou faire des alliances, or c’est la meilleure chose à faire même si ça vous fait trembler et difficile. Lorsque vous n’osez pas faire ce qui est difficile et qui permet d’obtenir du résultat, vous êtes dans la fragilité décisionnelle. Il faut sortir de là et aller affronter vos douleurs parce que c’est la seule pour opérer un choix historiquement porteur pour votre entreprise.

C’est intéressant sur le court terme mais les conséquences sont fâcheusement terribles sur le long terme  

Lorsque vous recherchez la paix, le soulagement sur le court terme alors que sur le long terme les conséquences, et vous décidez ce qui va vous procurer des intérêts de courts termes, il n’y a pas de courage décisionnel, vous n’êtes donc pas lucide en tant que dirigeant. 

Propos recueillis par SUZANNE BATISTA  

Tirés de la certification Parcours Dirigeant