Dans la pratique, personne n’est fort en matière de prise de décision. Il faut toujours chercher la profondeur lorsqu’il faut opérer des choix. Les questions sont très importantes lorsqu’il faut prendre des décisions stratégiques. Le but du jeu est alors de s’habituer à utiliser le mécanisme des questions. La méthode des questions est le mécanisme le plus puissant lorsqu’il faut opérer des choix en tant que dirigeant. Les dirigeants les plus puissants n’ont pas de réponses, ils se posent des questions. Et lorsqu’ils se posent les bonnes questions, la chose la plus importante à faire est évidente. Quand vous savez poser les vraies questions vous ne tombez pas dans les apparences, ni dans la superficialité., Vous vous donnez la possibilité de véritablement changer les choses d’avoir plus de perspectives. Il y a 8 questions récurrentes à vous habituer à poser lorsque vous voulez décider en tant que dirigeant et prendre des décisions pragmatiques. Découvrons-les dans cet article.
“ceci va-t-il faire de nous le numéro 1 ou le numéro 2 de notre secteur ? Ou pouvons-nous le devenir en le faisant ?”
Tout projet, toute initiative, toute option stratégique, toute approche, toute technologie, que vous voulez intégrer ou supprimer de votre organisation, vous devez vous demander est-ce que cela va accélérer votre capacité de devenir le premier ou le deuxième de votre secteur, ou est-ce que vous pouvez le devenir en le faisant. Parfois lorsqu’on veut opérer des choix, intégrer des options, ou recruter de nouveaux collaborateurs, mais on est dans le dilemme on ne sait pas s’il faut le faire ou pas. Il y a une seule question qui peut aider dans ces cas, c’est de voir si cette décision que vous essayez de prendre va aider à devenir le meilleur de votre secteur. Une entreprise doit toujours opérer des choix qui lui permettra d’être le premier ou le deuxième de son marché sinon elle risque de tomber.
“Comment je me sentirais par rapport à ce choix dans 10 minutes, 10 mois et dans 10ans ?”
Ces questions permettent de se mettre en perspective pour opérer des choix historiques. Vous pouvez faire quelque chose de façon impulsive qui va vous soulager dans l’instant présent, mais demandez-vous comment est-ce que vous vous sentirez dans 10 mois, si c’est quelque chose que vous allez pouvoir toujours assumer. Vous pouvez dire par exemple que ce qui compte pour vous c’est de faire des objectifs cette année, et vous opérez des choix qui vous permettent de les atteindre. Plus tard dans 5 ou 10 ans, l’entreprise se retrouve complétement à terre ou a des défis, on se souviendra toujours que c’est le choix que vous aviez opéré pour atteindre des objectifs de courts termes qui a mis l’entreprise dans cette situation.
“Qu’est-ce que les gens diront de notre entreprise ? Par rapport à quoi nous seront connus dans 10 ans” ?
Les choses que nous faisons aujourd’hui nous donnerons un nom. On dit souvent qu’on obtient l’adjectif dont on conjugue le verbe. En tant que dirigeant, on se met en perspective pour dire que nous voulons être connu pour telle chose. Et on cherche les différences, les changements, les apports, les contributions majeurs, que nous voulons opérer sur notre marché et qui vont nous permettre de faire complétement la différence.
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“si je suis renvoyé et quelqu’un d’autre prend les rênes que ferait-il pour rendre l’organisation meilleure ?”
Parfois on est tellement plongé dans le quotidien eton ne regarde pas au-delà du nez. À chaque fois que vous prenez un nouveau poste, vous voyez que vous avez de très belles idées, elles sont mêmes évidentes au point où vous vous demandez pourquoi ceux qui étaient là ne les ont pas faites. Ils avaient tellement la tête sur le guidon qu’ils n’ont rien vu. Il est important de se poser cette question pour ressortir des idées que vous ne preniez pas en compte.
“Qu’est-ce que mes successeurs dans 10 ans auraient aimés que nous ayons mis en place pour leur faciliter la tâche ?”
Vous prenez une organisation et vous avez l’impression que tout est à faire et refaire. Pour éviter que vos successeurs ne se disent cela, demandez-vous ce que vous devez faire pour que ceux qui vont vous remplacer n’aient pas grand-chose à faire ni à dire et qu’ils voient que vous avez fait un excellent travail lorsque vous étiez à la tête. Vous allez vous mettre dans une disposition de disruption constante.
“De combien de temps nous disposons avant d’être en danger ?”
Imaginons qu’une nouvelle tendance est venue sur un marché, et la plupart des gens sont en train de l’adopter. Vous devez collecter les données pour voir si c’est une tendance qui a de la perspective, si les gens gagnent des parts de marché en le faisant, et chercher à savoir ce que vous devez faire pour ne pas perdre des parts de marché.
“Supposons que nous échouions dans 6 mois, quelles seraient les causes et comment réussissons-nous à nous corriger ?”
La plupart des gens pensent qu’ils ne vont jamais échouer. Mais c’est un échec cuisant de penser que cela ne va jamais arriver. Car il y a des gens qui ont échoué avant vous, il est possible que cela puisse vous arriver. Demandez-vous s’il y a des ajustements à opérer et que vous pouvez faire dans l’immédiat pour éviter des surprises dans le long terme. On doit régulièrement se poser ces questions pour opérer les bons ajustements et les bons choix à temps.
“si je devais recruter à nouveau, est-ce que je recruterais ces collaborateurs ?”
Parfois vous êtes dans un dilemme, vous devez licencier une personne, vous vous demandez si c’est la bonne chose à faire ou pas parce que vous avez peur de ce qui va arriver. Une seule question importe dans ce cas c’est de savoir si vous devez recruter à nouveau, si vous allez recruter ce genre de collaborateur ? Sinon il n’est pas le bon profil, vous avez fait une erreur de casting, dès le début. Il est important de faire l’ajustement et de revenir à la bonne et la meilleure décision qui soit.
Propos recueillis par SUZANNE BATSITA
Tirés de la Certification Parcours Dirigeant
