En tant que manager qui veut la performance, on doit être celui qui arrive à définir une stratégie, élaborer un projet et piloter des initiatives. C’est grâce à l’analyse stratégique qu’on y arrive. Cependant, la plupart des managers n’arrivent pas à faire de l’analyse stratégique pour plusieurs raisons.  Découvrons dans cet article pourquoi la plupart des managers ont du mal à faire de l’analyse stratégique.

Ils sont très intéressés par les résultats, mais ne veulent pas réfléchir pour les construire  

On est très excité par les actions qui pourront donner des résultats que comment s’assurer de gagner. La plupart du temps nous espérons gagner sans toutefois nous assurer de faire ce qui va nous permettre de toujours être en train de gagner. Nous ne réfléchissons pas assez sur comment on peut faire pour construire des résultats durables et pérennes.  

Ils se contentent des évidences et sont pressés de passer à l’essentiel  

Nous sommes pressés de vite faire les choses, de lancer des projets, d’envoyer des rapports, sans pour autant entrer en profondeur pour voir quels sont les non-dits, les choses dont nous ne faisons pas attention. Et s’il arrive que nous échouions quelles sont les possibles raisons qui pourraient expliquer ces échecs et travailler sur ses causes.  

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Ils ne veulent pas se casser la tête et ont la paresse intellectuelle  

Nous avons parfois une paresse intellectuelle pour réfléchir, monter le plan, poser les questions évidentes, aller rencontrer des gens pour véritablement avoir l’information qui nous permet d’avoir des leviers sur lesquels travailler. Quand on ne veut pas se déranger, ni déranger les gens d’une certaine façon, on n’est pas dans la profondeur de ce qu’il faut pour réussir pour avoir cette forme d’analyse stratégique.  

Ils ne veulent pas prendre le temps de diagnostiquer et de valider les options  

Parfois l’excellence demande une certaine analyse profonde, de voir ce que les autres ne voient pas, de prêter attention à certains détails auxquels les autres ne pensent pas, de commencer à faire ce que les autres ne font pas, d’apporter une valeur que les autres ne peuvent pas apporter. Mais pour y arriver, il faut être sûr de faire une forme de diagnostic, une évaluation précise et pertinente qui nous permettent d’avoir des options précises sur lesquelles nous allons agir. Car la meilleure entreprise est celle qui agit sur les meilleurs leviers possibles, qui sait ce que le marché attend et qui se décide d’apporter cela à une dimension que nul autre n’est prêt à faire.  

Ils ne veulent pas faire face à leurs propres défis et blocages 

On voit qu’il y a des défaillances dans le système, qu’il y a des difficultés à notre capacité de délivrer les promesses faites, mais on ne veut pas travailler sur ces blocages. On engage de nouvelles choses pour ne pas faire face à nos défis. Or on peut juste faire bien et mieux ce que nous sommes en train de faire pour avoir de la croissance.  

BERKISS D. DADJE  

Classe digitale : les questions pour vérifier la cohérence entre les axes stratégiques et les plans d’opérationnalisation de la stratégie d’entreprise.