En tant que manager d’une organisation, on se doit de faire de l’analyse stratégique afin de sortir les bonnes stratégies. Cependant, nous pouvons échouer en effectuant cette analyse. L’échec dans l’analyse stratégique nous montre que les stratégies qui en découlent ne sont pas performantes, et sont éloignées de la réalité et nous n’obtenons pas les résultats voulus.  Quand nous ne sommes pas en train d’y arriver c’est parce qu’il y a quelques symptômes par rapport auxquels on doit prêter attention. Découvrons dans cet article les erreurs des managers qui font échouer leurs stratégies.  

Nous utilisons les formulations sans savoir comment cela se traduit  

Il y a certaines entreprises qui ont des slogans qu’elles ne respectent pas. Il y a une dichotomie entre ce qu’elles formulent et ce qui se fait dans l’opérationnel. Par exemple, pour une banque qui se dit être la plus digitalisée de la place, il faut arriver très tôt pour faire toutes les opérations, il y a bien quelque chose qui cloche. On peut juste constater qu’il y a un grand gap entre ce que la banque formule et le fonctionnement.  

Les formulations sont empruntées ou copiées à d’autres plans stratégiques  

Parce qu’on a vu les autres travailler sur une orientation spécifique, une entreprise dans un autre secteur avoir une approche et des slogans et on veut aussi faire pareil. En général, ça ne marche pas, car ni les réalités, ni l’environnement, ni les ressources ne sont les mêmes.  

Des nouveaux concepts sont intégrés pour rendre les présentations attrayantes sans un fond matérialisable  

On veut utiliser des nouveaux mots ou de nouveaux concepts pour décrire des services pourtant en réalité, on ne fait rien de ce qu’on annonce avec ces concepts, on ne les matérialise pas. C’est comme une banque qui se dit être la plus digitale, mais qui n’a même pas une application mobile ou parfois juste parce qu’elle a digitalisé une opération, elle se proclame la plus digitale du marché.  

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Les stratégies sont formulées sans évaluer la pertinence  

On n’évalue pas la pertinence dans l’immédiat, voire dans les 3 prochaines années. On n’évalue pas où elle peut nous positionner et la valeur que ces stratégies peuvent nous apporter sur le marché. Quand on ne s’assure pas que les stratégies qu’on utilise sont formulées pour montrer la pertinence que nous voulons décliner sur le marché, il va de soi qu’on est hors de la réalité.  

Les options proposées et retenues ne sont pas assez soutenues pour relever les défis stratégiques  

Les projets, actions, les initiatives qui sont lancées ou proposées, n’ont ni la profondeur, ni la massivité pour finir par soutenir les défis stratégiques que nous voulons. Souvent avant de faire de l’innovation, il faut faire du rattrapage par rapport aux autres qui nous dépassent.  

Une liste d’actions est déposée sans connexion avec les vrais enjeux de la vision stratégique  

Parfois, on pose des actions qui sont certes pertinentes, mais qui n’ont rien à voir avec ce qui est le focus actuel du marché. Par exemple, on sait que la vision du mois, c’est le focus client, on fait en sorte de pouvoir saturer et générer le maximum de valeur possible par client, et on nous voit en train de lancer des projets de recrutement de nouveaux clients. C’est vrai que ça fait du bien au business, mais ce n’est pas le focus. On se retrouve souvent dans ce genre de dichotomie.  

BERKISS D. DADJE  

Classe digitale : les questions pour vérifier la cohérence entre les axes stratégiques et les plans d’opérationnalisation de la stratégie d’entreprise.