Être promu à un poste supérieur ou être retenu pour conduire les événements est un cap que nous rêvons tous d’atteindre. Et bien évidemment, c’est parce qu’on compte sur nous pour atteindre les objectifs que nous avons été retenus: soit pour faire décoller la performance, accélérer la performance, stabiliser et optimiser,  restructurer et renforcer ou faire passer à un cap supérieur.

Lorsque nous récupérons une équipe dans des conditions comme celles-là, il y a des erreurs que nous commettons souvent et qui compliquent notre succès au nouveau poste et complexifie à notre prise de fonction.

  1. Le défaut de diagnostic approfondi

Il peut arriver que vous ayez été un héros et une star là vous avez été avant votre nouveau poste. Peut-être que vous avez les secrets de la réussite et avez une idée claire de ce que vous allez faire pour réussir.  Si vous ne prenez pas garde, vous risquez de tomber dans le piège des ressemblances trompeuses et supposer que vous savez de quoi il est question au lieu d’élaborer un plan pour en savoir plus sur l’organisation, ce qu’elle était, ce qu’elle est actuellement et ce qu’elle est appelée à devenir.

En la matière, n’oubliez pas que vous ne pouvez pas être plus royaliste que le roi.  Vous ne pouvez pas en savoir plus sur l’organisation que ceux qui étaient là avant vous. Certes leurs points de vue peuvent être biaisés et biaiser votre analyse mais un croisement d’opinions et des tendances diverses vous permettra d’avoir des conclusions plus proches de la réalité. En tout état de cause, ne supposez rien. N’allez pas trop vite avant de savoir de quoi il est question même si vous avez une boîte à outils efficaces.

2. L’inadéquation de l’approche et de la stratégie déployées

Selon que vous allez lancer une nouvelle équipe ou organisation et la  faire décoller, accélérer la performance, stabiliser et optimiser,  restructurer et renforcer ou la faire passer à un cap supérieur, la stratégie que vous allez utiliser ne sera pas la même. Assurez-vous de ce que vous teniez compte de la situation de la division ou de l’organisation afin de définir la ou les stratégies d’intervention adéquate. Il est vraiment important de savoir à quoi et à qui vous avez affaire ainsi que l’approche adéquate pour fédérer, optimiser et obtenir du résultat.

3. Le retard dans la réalisation de victoires notables

Il est possible que la maison soit en feu avant votre arrivée. Il est évident que vous ne pouvez pas parler ni agir avant de faire d’enquête. Mais il y a des points sur lesquels vous êtes attendus sur les premiers mois. Vous devez envoyer clairement un signal que vous allez pouvoir relever le défi à travers du résultat concret – surtout sur les axes où vous êtes attendus. Vous risquez de perdre en crédibilité si on voit que vous avez du mal à prendre le taureau par les cornes.

S’il y a des actions évidentes à engager mais que vous avez peur de vous tromper, vérifiez ce que les diagnostics précédents ont martelé et voyez quelles sont les actions concrètes qui s’imposent–bien sûr en prenant le temps de consulter pour faire dégager les tendances évidentes. Préparez-vous à ajuster vos choix pour avoir du résultat parce que vous aurez besoin pour certaines situations de faire rapidement du résultat.

4. La négligence du point de vue de votre patron sur la situation

Si celui qui vous a sélectionné a son idée de la situation de l’équipe à la tête de laquelle il vous a mis, il vous évaluera par rapport à la qualité de votre diagnostic de la situation. Vous allez certainement découvrir des choses qu’il ne savait pas mais au cas où vous vous trompez de diagnostic, vous allez vous décrédibiliser si vous êtes loin du compte. Autant avoir son analyse de la situation et ensuite vous faire votre point de vue avec un diagnostic organisationnel approfondi. Demandez-lui ce qu’il attend de vous (pour les premiers mois et semaines), obtenez clairement son avis sur la situation de l’équipe ou de l’organisation.

5. Le refus de s’adapter au style de votre boss

Vous n’aurez pas besoin de faire les choses comme lui et il n’a pas à vous imposer les méthodes à utiliser pour atteindre les objectifs qu’il vous a fixés. Une chose importante à faire, c’est de faire avec lui un point régulière sur la prise en compte de ses attentes critiques. C’est vrai que l’essentiel est de produire du résultat. Ceci dit, pour ce qui est de vos interactions avec lui, ce ne sera pas la peine de vouloir lui imposer votre style. S’il préfère un rapport écrit avant un tête à tête, faites cela. S’il préfère les documents imprimés aux jolies diapositives envoyées en format PDF, alignez-vous. Apportez de la satisfaction rapidement pour éventuellement gagner de la chance qu’il vous fasse des dérogations. De toutes les manières, ne lui faites pas regretter le fait d’avoir porté son choix sur vous.

Hermann H. CAKPO est Coach, Auteur de 52 livres. Il est le co-fondateur de The H&C GROUP et coache des dirigeants des organisations telles que NSIA, Attijari WafaBank, BNP Paribas, Union Africaine, Total, Ecobank, Oryx-Energies, Axa Assurances, Cargill, Société Générale, Orange, MTN, SOS Village d’Enfants, Tigo (Millicom), Heineken, Coopération Allemande (GIZ/KFW/GKW Consult), Programme Alimentaire Mondial, Sight Savers, …. Demandez du coaching ou du conseil à h.cakpo@hcbusiness.com / Whatsapp : +22548910893.

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