Rien ne peut rendre un manager frustré que de partir sur la supposition que ces collaborateurs étant bien payés et ayant accepté de prendre le défi ou la mission qui leur a été confié, ils devraient être alertes, déterminés et totalement immergés dans l’action ou les actions diligentes et proactives pour délivrer les résultats attendus d’eux.

À vrai dire, si les choses étaient effectivement ainsi le manager lui-même n’aurait plus sa place. Il n’aurait plus besoin de planifier, de répartir les tâches, d’accompagner, d’orienter, de recadrer et d’encadrer, de former et d’outiller, de coacher et d’élever. En effet, si la plupart des managers sont frustrés par les attitudes, la compétence réelle, le niveau d’engagement et les performances de leurs collaborateurs, c’est parce qu’ils se disent tout bonnement que les collaborateurs devraient être, pouvoir, pouvoir faire et obtenir ce qui est attendu d’eux.

Il n’y a pas meilleure façon de tomber dans les évidences que cela. C’est presque de la naïveté managériale qui n’est liées qu’au fait que les choses suivantes sont évidentes pour la plupart d’entre nous managers.

  1. Tout le monde a la conscience professionnelle et veut faire du bon travail

C’est choquant peut-être mais tout le monde n’a pas la conscience et ne se sent pas obligé de performer. Parmi les collaborateurs que vous avez, mêmes ceux qui sont à des postes de managers, il y a ceux qui ont choisi, font ce qu’ils font et sont là où ils sont par défaut et s’ils pouvaient rester chez eux et continuer de bénéficier de leur statut social, ils ne viendraient pas au travail. Du coup, si vous ne les challengez pas, s’ils ne sont pas rappelés à l’ordre de temps en temps, ils feront juste semblant de remplir leurs journées et n’auront aucune responsabilité ni engagement par rapport aux résultats.

À ceux-là il faudra ajouter ceux qui se sentent frustrés, sont désengagés, sont avec vous en attendant de trouver mieux ailleurs et sans doute ceux qui n’ont surtout pas envie de vous voir réussir dans votre mission de manager pour une raison ou une autre.

En tant que manager, il est important de vérifier la dynamique de son équipe et voir là où il faudra intervenir pour procéder à de l’optimisation.

  1. Mes collaborateurs sont sensés connaître leur travail et c’est d’ailleurs sur cette base qu’on les as recrutés

C’est vrai que sur le coup tous les recrutements sont presque ratés. La vérité, c’est que très peu de fois, nous recrutons une personne surqualifiée ou ayant juste ce qu’il faut. La plupart du temps, nous tombons sur des gens qui n’ont pas toutes les compétences requises pour faire le travail et que nous sommes supposés apporter le complément après le recrutement ou/et l’intégration mais le travail de compensation et d’optimisation compétencielle se fait rarement.

C’est alors que le manager bénéficiaire est déçu et se retrouve du jour au lendemain avec une recrue décevante ou une recrue qui n’est ni très satisfaisante pour être gardée ni trop décevante pour être renvoyée.

Mais à l’évidence, c’est le manager qui doit reprendre les choses en main, faire le point des performances, définir les écarts, voir là où le collaborateur n’a pas les compétences, faire l’inventaire des compétences à compléter, élaborer un plan pour les compléter lui-même ou en envoyant le collaborateur en formation externe et utiliser le coaching pour l’amener à délivrer. Si vous ne faites pas ce travailler, vous allez râler à longueur de journée. Mais n’oubliez pas qu’il vaut mieux capaciter et accompagner les gens plutôt que de les traiter d’incapables.

Ce travail doit être fait même lorsque vous managez des managers. Rien n’est à supposer. Si vous n’avez pas ce que vous attendez, c’est que vous devez mettre les pieds dans les assiettes.

  1. Nous avons fait le TeamBuilding ou la retraite stratégique et tout le monde s’est engagé à changer d’attitude et à contribuer à relever les résultats

Cette évidence est souvent liée au fait que nous confondons être informé, être conscientisé, être formé et être transformé. Il est presqu’impossible d’atteindre ces 4 objectifs dans un TeamBuilding ou une retraite stratégique et même si c’est le cas, ce ne sera pas au même niveau pour tout le monde et beaucoup de choses se déferont et se dévisseront dès les premières semaines sinon les jours qui suivent.

Dans le cas d’espèce, le manager doit savoir l’objectif qu’il a réussi à atteindre entre réussir à informer, conscientiser, former et transformer. Et en fonction de cela il doit mettre en plan de monitoring et d’encadrement pour atteindre et renforcer les autres objectifs.

Il ne fait aucun doute que s’il existait un coup de baguette magique pour mobiliser le personnel et avoir tout le monde engagé, « manager » aurait été l’une des tâches les plus aisés au monde. Il se trouve que ce n’est toujours pas le cas.

  1. Tout le monde sait ce qu’il a à faire. Nous avons réparti les rôles le plus clairement possible

Ça c’est oublier que les gens peuvent oublier. Ils ne refusent pas que c’est à eux de le faire mais ils ont oublié. Et pourquoi ils ont oublié ? Parce que c’est humain d’oublier ou parce que personne ne s’est obligée à le leur rappeler cela.

L’autre chose, c’est que lorsque les gens savent que c’est à eux de faire un travail et qu’ils ne le font pas ou ne savent pas le faire, au lieu de demander de l’aide, la plupart du temps, ils font comme si ce n’est pas à eux de le faire. Le manager doit leur rappeler que c’est à eux de le faire et doit s’assurer qu’ils aient les compétences pour le faire.

Parfois, pour ne pas paraître bête, certains collaborateurs font semblant de dire qu’ils ont compris. Pour eux, c’est une mesure de sécurité et de protection de leur image personnelle. Mais le manager doit prendre une meilleure mesure pour atteindre les objectifs et doit vérifier immédiatement s’ils ont le résultat ou un début de résultat sinon il apporte la formation et le coaching requis.

  1. Tout le monde est au courant des difficultés que l’entreprise rencontre. Je pense que les gens comprennent les enjeux

C’est frustrant pour le manager, mais très peu de salariés se sentent concernés par la situation d’une entreprise. Même si le chiffre d’affaires est en train de baisser drastiquement; même si vous avez perdu un fournisseur majeur et que les banques refusent de renouveler vos lignes de crédits et que vous avez perdu la bataille technologique sur le marché, il faut être un manager exceptionnel pour que les gens se retroussent les manches et vous aident à relever le business.

Désolés, mais ils vont plutôt accuser en sourdine les mauvais choix des dirigeants, penser à leur avenir et chercher à sauter du bateau et à proposer leur service ailleurs plutôt qu’à vous aider à relever la tête. Ne soyez pas choqués si c’est le cas. Jusqu’à ce que vous annonciez une succession de bonnes nouvelles, vous aurez peu de salariés mobilisés et déterminés pour sauver la maison – sauf si vous avez vraiment été à leurs côtés pendant les moments difficiles- même là encore – l’ingratitude vous enlèvera pas mal d’inconditionnels.

Pour le manager, rien n’est évident. Tout est à vérifier et à revérifier, à évaluer, à analyser, à prendre en compte, à améliorer, à ajuster et à optimiser constamment pour garantir les résultats attendus de lui et de son équipe.

Par Hermann H. CAKPO.

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