Rappelez-vous : le but du jeu ici, c’est que vous développiez la sensibilité performance, que vous voyiez clairement ce que cela suppose d’être performant et le travail que vous devez faire en tant que manager pour dire que vous êtes en train de performer. Cela passe donc par le fait que vous devez sortir de la liste des gens qui prennent des contreperformances apparentes pour de la performance. Assurez-vous de vous challenger et d’avoir des plans d’ajustements face aux signes apparents suivants :

Nous brassons des milliards, mais le bas de bilan (bottom-line) est sinistré

Le bas du compte de résultat ou le résultat net est le critère N°1 de la performance d’une entreprise. Rappelez-vous, c’est pour avoir un bon bas de compte de résultat que les actionnaires nomment des managers et qu’un entrepreneur crée une entreprise. Si tout semble bon et qu’en réalité, ce n’est pas bon, la performance n’est qu’apparente.

Êtes-vous souvent dans ce piège ? Que devez-vous dire désormais ?

Nous gagnons de l’argent, mais il est plus intéressant d’investir ailleurs plutôt que chez nous

Imaginez un actionnaire qui met 500 millions de francs CFA dans votre entreprise depuis 5 ans. Comme dividende encaissé, il a eu 75 millions et les 500 millions valent environ 725 millions. En revanche, il a mis le même montant dans un immeuble et la valeur actuelle de l’immeuble est de 1, 25 milliards pendant qu’il lui rapporte des loyers annuels de 125 millions. En tant qu’investisseur, il a intérêt à vendre ses actions et aller acheter un deuxième immeuble. Ce n’est pas que vous ne générez pas du bénéfice, mais 1 franc investi ailleurs rapporte et prend plus de valeur qu’1 franc investi chez vous. Donc, vous n’êtes pas compétitivement performant. Lorsque c’est critique, tous les investisseurs vont vendre leurs actions et votre entreprise n’auront plus de valeur.

Si votre entreprise est dans ce cas, qu’est-ce que vous et les autres managers devriez-vous vous dire pour performer autrement ?

Nous avons des business unit performants, mais les goulots d’étranglement annihilent la performance globale

Si nous prenons le cas d’usines ou de sites contre-performants, il arrive souvent qu’on ait 100 usines et que 80 génèrent un bénéfice global de 1 milliard, mais que les pertes cumulées des 20 autres sont de 500 millions. La conséquence, c’est que le bénéfice consolidé de votre entreprise sera de 500 millions. Sans ces 20 entreprises contre-performances, le bénéfice aurait été de 1 milliard. Alors, il n’y a rien à faire : soit on fait performer les 20 usines ou sites ou on les ferme.

Dans votre organisation ou périmètre, est-ce qu’il y a des pôles contre-performants qui torpillent la valeur et les efforts générés par les autres pôles ? Que devez-vous faire corriger ou contribuer à corriger cela ?

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Nous faisons des choses intéressantes et travaillons dur, mais nos clients ne sont pas contents et les incidents se multiplient

Les incidents sont les signes de défaillances systémiques plus profondes. Et si vous faites des efforts et qu’il y a des défaillances, vous n’y êtes pas encore. Il vaut mieux déployer un plan d’optimisation de vos systèmes pour les éliminer à la source.

Alors, quels sont les systèmes et processus défaillants actuellement qui sapent vos efforts et dégradent les bonnes choses que vous faites ?

Nous avons le sentiment d’avoir passé une bonne année, mais nos actionnaires ne sont pas contents

Bien évidemment, vous savez ce qui ferait que vos actionnaires ne puissent pas être contents maintenant ? Ils n’ont pas eu de dividendes ; le bénéfice est bon, mais ne peut être distribué ; cela fait plusieurs exercices que ça dure ; ils regrettent de n’avoir pas investi leur argent ailleurs ; ils ont l’impression que vous vivez sur leur dos. Dans ce cas, ils ne peuvent pas être contents. Par conséquente, les managers au sein de l’entreprise doivent réorienter leurs stratégies pour satisfaire les actionnaires, sinon des têtes vont tomber ou l’entreprise va couler.

Avez-vous une telle alerte au sein de votre entreprise ? Que devez-vous optimiser pour corriger cela ?

Nous connaissons de la croissance, mais le taux de croissance est en chute libre ou stagne

Croyez-moi, c’est le signe de contre-performance le plus terrible, le plus discret, mais surtout celui qui fait plus mal. Depuis trois ans, une entreprise a fait une croissance moyenne de 20 %, passant de 20 milliards à 24 milliards et de 24 milliards en environ 28,8 milliards par exemple. Et puis l’année suivante, elle fait une croissance de 10 % et se retrouve à 31,6 milliards et ensuite 5 % et se retrouve à 13,5 milliards. Elle doit s’arrêter et se demander au profit de qui vont ses pertes en croissance. Elle doit procéder à des ajustements avant de commencer par voir le chiffre d’affaires baisser. En général, la plupart des managers se contentent du fait qu’ils croissent toujours alors qu’ils croissent moins jusqu’à ce que les chiffres commencent à décroitre et ils sont aux abois.

Qu’est-ce que vous tirez comme leçons après avoir passé en revue ces signes apparents de performance d’entreprise ? Quelles résolutions prenez-vous en tant que manager qui doit catalyser la performance ?

Souleymane DIAKHATE