9 règles inviolables avec le conseil d’administration

Business,People,Attentive,Listening,To,Marketing,Professional,Executive,Speaker,Presentation
Notez ce post SVP

Lorsque nous accédons au poste de Direction Générale ; l’un des premiers et importants chantiers qui nous attend est celui de réussir à faire de notre conseil d’administration un allier au risque de transformer notre mission en UN ENFER. En effet, sur  les 9 règles inviolables,  l’un des enjeux majeurs du top management. Surtout de la DIRECTION GENENERALE est la mise en œuvre de la vision de l’entreprise à travers l’atteinte des objectifs qui lui sont fixes avec pour feuille de route le cadre stratégique.

L’une des contraintes majeures que la plupart des Directeurs Généraux et Exécutifs que nous sommes réside au niveau de la qualité relationnelle avec notre conseil d’administration qui est souvent compliquée, tendue et infructueuse ou contreproductive. C’est une situation qui évidemment vole notre joie de diriger que nous avions en accédant à ce poste et nous éloigne au même moment de nos objectifs. Comment donc arrêter de nous tirer les balles dans nos pieds. Créer la symbiose relationnelle nécessaire avec notre conseil d’administration. En faire aussi un allier qui nous aide à réussir brillamment notre mission ? Nous partageons à cet effet avec vous 9 règles à ne pas violer.

  • N’OUBLIEZ PAS POUR QUI VOUS TRAVAILLEZ
    Rappelons nous que les membres du conseil administration de l’entreprise que nous dirigeons représentent les propriétaires de ladite entreprise et donc mandatés par les actionnaires (propriétaires) pour veiller à l’atteinte des objectifs et à la réalisation de la vision. La stratégie et l’orientation sont donc de leur prérogative. En effet les principes de la bonne gouvernance nous obligent à rendre compte et mieux collaborer pour un meilleur pilotage de la performance. Le bon membre du CODIR doit montrer à son conseil administration qu’il peut compter sur lui pour garantir les résultats de son périmètre et plus encore contribuer à ceux dont il n’a pas forcement la charge. Les gens doivent voir en lui un fidèle à la marque de part son engagement, dévouement et sa détermination à porter les enjeux et délivrer du résultat. Supposons que vous êtes le Directeur Financier qui se bat pour le développement de l’entreprise et à défendre les intérêts des associés, actionnaires et membres du conseil d’administration, votre capacité d’influence et votre bonne réputation vous précèderont. Cette démarche nous oblige à penser comme un investisseur et agir comme un manager ultra performant qui s’attèle à optimiser la rentabilité de l’entreprise. Affinons donc notre capacité à comprendre les enjeux et les porter avec empressement en ayant à chaque fois des perspectives. Travaillons constamment à protéger les secrets des hommes clés du conseil. Un bon membre du CODIR ne doit jamais oublier qu’il est un employé. Ne nous mettons pas à dos nos employeurs et ne cherchons pas à être plus royaliste que le roi. C’est contre productif et cela peut entrainer notre chute ou suicide professionnel et mettre en péril notre carrière surtout de Directeur Général.

 

  • N’OUBLIEZ PAS POURQUOI VOUS ETES ENSEMBLE
    La Direction Générale n’est qu’une partie du conseil d’administration déléguée à une autre instance pour faciliter le pilotage de la vision. En effet, dès que vous oubliez la raison pour laquelle vous êtes en couple, vous aurez du mal à tirer vraiment profit de la relation. Le conseil d’administration n’est pas un ENEMI en mission pour nous compliquer la tâche. La gouvernance d’entreprise est une science de gestion qui a pour but de travailler à la performance des entreprises, augmenter leur valeur et les rendre plus viables et pérennes. Cette performance tant recherchée découle finalement de la qualité des relations entre les deux instances principales que sont la direction générale et le conseil d’administration dans leur mission respective de pilote et de surveillance pour des niveaux meilleurs de résultat.
    Le conseil d’administration nous a fait appel, validé et fait confiance. Supposons que vous créer votre propre entreprise et décidez de nommer un gérant qui ne veut pas collaborer avec vous et fonctionne comme s’il était son propre patron? C’est aussi trivial que, c’est dans notre intérêt d’avoir la confiance et l’appui de notre conseil d’administration et de travailler à être à chaque fois l’homme de la situation. En conséquence, cela parait plus aisé dans ces conditions de se départir de certaines peurs comme se faire virer, ne pas être à la hauteur, se faire taper dessus en conseil.
    Faisons donc allégeance et plaisir à nos employeurs mais n’oublierons pas de produire du résultat. Evitons de réserver des surprises désagréables à notre conseil d’administration. S’ il y a des difficulties et des enjeux, il est important de les partager avec eux pour les porter ensemble. Approprions nous l’ agenda fixé, le big picture et éloignons nous des d’agendas cachés.

 

  • N’OUBLIEZ PAS DE PROTÉGER ET GERER LES INTERÊTS
    L’un des objectif d’un Directeur Général est de protéger les intérêt des actionnaires. C’est justement pour cela qu’il a été nommé et doit se battre pour le réussir. En effet, la plupart du temps, nous nous appliquons à faire la mauvaise chose et obtenons des résultats contradictoires qui n’ont absolument rien à avoir avec ce sur quoi nous sommes attendus, parce que dès le depart, nous n’avons pas compris les enjeux prioritaires ou majeurs et les raisons fondamentales de notre solicitation ou de notre présence. Les investisseurs ont injecté leur argent dans le business et attendent le retour sur investissement. ils espèrent que leur entreprise augmentent en valeur et soit la plus rentable possible. Ils décident pour cela faire appel à un Directeur Général qui a donc pour mission de les aider à atteindre ces différents objectifs précités. Ils lui ont fait confiance pour garantir ces résultats. Supposons que vous avez saisi une opportunité d’affaire, vos amis et vous en tant qu’investisseur et vous avez décidé de mettre la moitie de votre économie dans le business. Après quelque mois d’exercice vous constater que vos intérêt sont en péril parce que la personne à qui vous avez confié la gestion du business ne vous rassure pas et la plupart des indicateurs de performance sont au rouge. Quelles réactions pour la suite? Exiger la comprehension des enjeux, la clarification des objectifs, precision des attentes, faites feu de tout bois pour garantir du résultat, ne revenez pas avec des excuses. Surveiller votre cadran de performance et la matrice de pilotage de performance. Montrez vous digne de cette confiance; bâtissez votre réputation, gagnez en crédibilité, cartonnez, laissez vos empreintes et soyez la compétence rare. Ayez carte blanche pour mener à bien votre mission.
  • NE METTEZ PAS LE PIED SUR LES MINES ANTI-PERSONNELLES

Surveillez vos pas de danses, ne vous retrouvez pas sur des pistes épineuses et compromettantes. Evitez aussi les mines anti-personnelles, sachez qui sont les intouchables et qu’est ce qui est intouchable. Il faudrait pratiquer la réflexion stratégique parce qu’il y a des intérêts qui sont en jeu et qui peuvent nous échapper. Il y a des deals qui sont signés peut être avant notre arrivée alors qu’ils comportent beaucoup de ramification et d’intérêt. Ils prennent souvent la forme de placement du personnel et des alliances stratégiques. Il va de soi que nous nous retrouvons dans un marché de dupe si l’on ne prend garde parce que l’autonomie totale pour un Directeur Général n’existe pas; surtout si ce dernier fait partie d’un groupe ou multinationale.
Assurément, nous aurons besoin d’autorisation, de validation, de rendre contre à notre conseil d’administration. N’oubliez pas pour qui vous travailler, quels intérêts les touchent individuellement et collectivement. J’ai accompagné une Directrice d’entreprise qui voyait d’un mauvais œil le fait que l’épouse de son PDG n’étant pas membre du le staff, s’impliquait dans les décisions financières de l’entreprise. Elle a finalement été remerciée parce qu’elle n’a pas su collaborer et réussir malgré les contraintes. Exiger la clarification des enjeux, comprendre le jeu de pouvoir et de l’influence, faire allégeance aux membres du conseil d’administration, solliciter leur avis sur les sujets qui peuvent vous mettre en difficulté.

  • AYEZ TOUJOURS LES MEMBRES INFLUENTS DE SON CÔTÉ
    C’est très important de scanner les situations et les personnes pour avoir la cartographie de la capacité de nuisance et d’ influence de chaque membre de notre conseil d’ administration. Sachez quelle voix compte plus, pèse plus et qui influence les décisions pour ne pas se méprendre. Ne comptez pas uniquement sur votre talent ou expertise technique pour sortir d’affaire car ce n’est pas suffisant parce que les choses se jouent ailleurs; Supposons que vous avez reçu l’accord de principe de votre PCA et le lendemain il change subitement et drastiquement d’avis parce qu’un membre de conseil d’administration plus influent est passé par la et a changé sa lecture de la situation. Ce sont des genres de situations auxquelles nous serons constamment exposés. Jouez les relations de couloir, touchez les gens les plus influents. Travaillez la qualité de vos relations avec chaque membre du conseil d’administration. Développer votre relationnel et votre capacité à être une force de conviction c’est à dire la personne qui a cette facilité à faire passer ses idées; Développer votre capacité à tenir les intérêts des gens.

 

  • NE JAMAIS CONFRONTER LES INTERÊTS DE L’ENTREPRISE AVEC CEUX DU CONSEIL
    Sachez vous aligner sur les gens dont les intérêts sont concernés et se débrouiller à connaitre la capacite d’influence et de nuisance de chacun de mes interlocuteurs dont les intérêts sont en jeu. La plupart des décisions que nous prenons nous ne serons pas forcement à l’aise avec; et cela fait partie des choses qu’un Directeur Général vie au quotidien et c’est son job. En tant que dirigeant vous serez à coup sur confronté à ces situations de difficulté, d’absurdité, d’adversité, d’anomalie et de complexité par ce que vous gérez les intérêts de beaucoup de personnes; et il arrive que ces intérêts soient par moment divergents.
    A partir du moment ou ce qu’on te demande de faire va contre les intérêts de l’entreprise mais est décidé par ceux pour qui tu bosse ou les plus influents de la boite, il vaut mieux de laisser couler pour ne pas subir par la suite une démonstration de capacité de nuisance de la part de tes interlocuteurs. Supposons que vous avez sur insistance d’un membre du conseil d’administration procède à un recrutement qui par la suite s’avère non rentable pour l’entreprise et avez décidé de mettre fin à ce contrat; oubliant que c’est l’un des pions du PCA qu’il est question? Faites attention à la manière. C’est un levier qui s’impose si vous voulez réussir à mieux gérer ces situations embarrassantes.
    Rappelez vous à chaque fois pour qui travaillez vous; Demandez l’avis des membres concernés avant d’agir. Développer la méthode de lead in et devenez la personne dont son avis compte.

 

  • SUIVRE ET ANIMER LE DYNAMISME DANS LES RELATIONS
    Ne dormez pas sur vos relations ou contrat de confiance que vous avez construit avec les membres de votre conseil d’administration. Rien n’est statique, nous sommes en mouvement et les choses évoluent. Il y a des événements qui se produisent et font changer de perception aux gens et leur façon de concevoir les choses. Il faut faire une veille relationnelle pour savoir ce que les gens pensent de nous. De plu la même manière qu’on fait une veille technologique  et concurrentielle. Est ce que la qualité de ma relation avec les acteurs clés sont toujours au beau fixe? Parce que nous prenons pour acquise la dynamique relationnelle et ceci nous conduit aux surprises désagréables. Vous avez construit une relation de qualité avec les membres du conseil d’administration et vous filer un parfait amour. Vous avez aussi développer la capacité à lead in, les membres vous font confiance et cependant les donnes peuvent évoluer à tout moment. Rien n’est définitive, il faut continuellement y travailler. Faire le couloir pour alimenter les relations, demander et surveiller les feedbacks que vous recevez à votre sujet, soigner constamment votre réputation, augmenter votre quotient relationnel. Anticiper sur la les situations compromettantes, gagnez en crédibilité, en respectabilité et maintenez votre influence.

 

  • ADAPTER SON POSITIONNEMENT A L’ÉVOLUTION DES ENJEUX ET DU JEU POLITIQUE
    Apprenez à savoir quand la musique à changer pour changer vos pas de danse. En effet, les enjeux en entreprise changent, les choses bougent et évoluent; Il est important de se remettre en cause, optimiser son profil pour continuer par porter les enjeux. Il faut absolument et à tous les coups se légitimer et sortir de cette naïveté. D’un profil développeur, vous pouvez travailler à passer à un profil optimisateur, structurateur, en fonction des de la nature des enjeux qui se présentent. Savoir se recadrer pour rester pertinent et d’actualité, tel doit être notre devise pour réussir notre performance adaptative. La dynamique change et c’est important de savoir se remettre à jour pour ne pas se faire griller. Supposons qu’un nouveau Président du conseil d’administration vient d’être élu alors que vous aviez la faveur de son prédécesseur qui à bien d’égard vous était redevable. Votre interlocuteur à ce niveau à changer, que vous devez rapidement et systématiquement vous ajuster pour répondre aux attentes de la nouvelle présidence. Si ce travail n’a pas préalablement été fait, nous devons absolument le faire le plutôt possible. Ceci afin de continuer à réussir notre mission quel que soit l’interlocuteur en face. Faites la veille relationnelle, arpenter les couloirs. Soigner et optimiser votre réputation, elle doit vous précéder, prenez l’habitude de pratiquer le lean-in. Soyez le bienvenu partout et en tout temps.

 

  • NE COMPTEZ JAMAIS SUR LES CONVERSATIONS INFORMELLES POUR TRAITER LES SUJETS FORMELS
    La flexibilité étant le secret, ne prenez pas donc une position informelle pour acquise. C’est à dire les choses à mettre sur la table de façon formelle. Non plus les positions formelles pour les vraies positions. Sortons de la naïveté de la direction d’entreprise, les choses ne sont pas telles qu’elles apparaissent ou présentées. La plupart des managers pensent, le monde de l’entreprise est aussi politisé et surtout au sein des grands groups d’entreprise. Il est important de développer la flexibilité, l’agilité, le sens de la diplomatie nécessaire pour réussir sa mission. Les expériences partagées par plusieurs top managers prouvent que les positions que les gens défendent en informel. De plus ne sont pas prêtes à être confirmées en situation formelle. Comprenez le jeu politique et la culture de votre entreprise, valorisez les membres du conseil d’administration et les administrateurs en les consultant pour avoir leur avis. Rassurez vos interlocuteurs, mettez les à l’aise, gagnez leur confiance. Ouvrez vous les portes de la réussite de la direction générale d’entreprise. Rendez-vous au sommet, faites vos preuves et rentrez dans le panthéon des Dirigeants d’entreprise iconoclastes.

Par Gaétan TOUH

Laisser un Commentaire

Votre adresse email ne sera pas publiée. Les champs requis sont indiqués *

Notez ce post SVP

A propos de H&C PUBLISHING

Que ce soit à travers nos 90 livres, guides pratiques et ebooks, nos quatre (4) magazines (Impulsion des PME, MonSuccès, Vendeur d’Elite ou encore Le Catalyseur de Performance, nos contenus digitaux avec les appliMobiles H&CMAG, HCBOOK & BOOK4FRENCH, NOUS VOUS APPORTONS LE MEILLEUR DE L’iNFO-PERFORMANCE


NOUS CONTACTER

TELEPHONE


[class^="wpforms-"]
[class^="wpforms-"]