Monter en compétences managériales et prendre de son poste de manager, nécessite du dépassement de fonction pour clairement décider de piloter là où la plupart des managers ont la tâche sous l’eau et n’ont pas le temps d’embrasser les vrais enjeux de leur poste de manager.

A un moment donné, un manager doit savoir s’arrêter pour se demander s’il est en train d’administrer son équipe/service/département/direction/entreprise ou s’il est en train de le piloter. Et c’est le lieu de dire clairement qu’il y a une différence fondamentale entre « manager/piloter » et « administrer ». Le premier nécessite une implication stratégique plus soutenue avec la détermination à « make things happen » (délivrer sinon forcer et provoquer les résultats).

Dans le deuxième cas, peu de choses sont faites pour s’assurer de délivrer les performances attendues et les dépasser. Suivant que vous êtes un administrateur de tâche ou un pilote de la performance, il y a des habitudes et attitudes caractéristiques :

Administrateur de tâches : Chasseur de Prime/Gagne Pain ; Se plaint de la direction générale, de ses collaborateurs, dépassé par le rythme et fatigué ; En rupture de progression/subit sa vie, sa carrière et les changements ; Attend les instructions de la Direction Générale, toujours débordé et en retard sur les échéances ; Travaille seul, n’accompagne pas son équipe et attend le miracle ; Fait le malin, joue au connaisseur, donne des leçons mais produit peu.

Manager/Pilote de la performance : Missionnaire Talentueux & Engagé pour la Performance ; Manager Proactif, Organisé, orienté résultat ; Leader inspirant/Vecteur d’innovation et d’excellence ; Catalyseur de Performance, créateur de conditions d’excellence /atteint les daily KPI ; The NextCeo/Résilient/Adaptive Performer ; Soutient sa direction/contribue à la performance.

Une fois que vous faites la comparaison entre ces deux catégories d’habitudes et avez décidé de devenir pleinement un manager/pilote de la performance, il est important de vous poser régulièrement (chaque semaine, samedi soir en faisant un tour au bureau, à 5h du matin le dimanche matin ou l’après-midi à 17h ) les questions suivantes.

  1. Quels sont les aspects déterminants de ma fonction que je dois prendre en charge pour performer?

Pour ce que j’ai pu entendre des dirigeants d’entreprise, s’il y a une chose dont ils ont horreur, c’est de devoir rappeler à un manager son périmètre d’intervention et les actions diligents qu’elle doit engager si elle n’a pas su anticiper. Imaginons par exemple que vous êtes le Chef département Développement RH de votre entreprise avec en charge la recrutement, la formation, l’évaluation des performances et la gestion des carrières ; si un service n’a pas atteint ses objectifs hebdomadaires ou mensuels, vous ne devez pas atteindre votre direction des ressources humaines avant de vous rapprocher du manager du service pour échanger sur les actions correctrices. C’est cela même faire votre travail.

Si vous êtes manager des moyens généraux et de l’approvisionnement, vous devriez savoir clairement que la qualité des fournisseurs, la disponibilité des fournisseurs et prestataires de tous les produits ou services à acheter sont dans votre périmètre ; si bien que si vous devez attendre que les gens expriment leurs besoins avant de vous mettre à courir pour trouver des prestataires, vous allez vous retrouver la tête sous l’eau. Et si la Direction Générale s’implique dans le suivi et la mise en oeuvre, vous serez forcément en mode « URGENCE » ou « CRISE ». Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas pris la pleine mesure de votre poste.

  1. Quels sont les aspects qui sont défaillants actuellement et qui pèsent négativement sur les résultats?

Si vous êtes le responsable des moyens généraux et le paiement en retard des factures fait que vous avez du mal à convaincre les fournisseurs de vous livrer, vous devez vous rapprocher de la direction financière ou comptable et de la direction générale pour faire le lobbying nécessaire afin que les règlements soient accélérés. S’il y a un produit ou un service dont l’indisponibilité affectent vos indicateurs de performance, vous devez être diligent pour mettre en place votre plan de correction et de remédiation.
L’idée ici, c’est de ne pas subir et décrire les défaillances de votre propre système alors que vous êtes là pour le corriger en cas de défaillance.

  1. Quels sont les aspects à surveiller comme de l’huile sur le feu compte tenu des nouveaux enjeux et des objectifs actuels de l’entreprise?

Des aspects du périmètre que vous gérez peuvent devenir de l’huile sur le feu lorsqu’ils sont sur le point de ou sont en train de devenir des goulots d’étranglement peuvent le devenir. Si par exemple, il y a une fluctuation des coûts d’une matière première ou de la devise dans laquelle vous achetez, vous devez surveiller ces fluctuations comme de l’huile sur le feu.

Si vous gérez la trésorerie et que vous êtes dans une période tendue, la surveillance des encaissement et de l’excédent de trésorerie doit obtenir votre attention tous les jours. Et au lieu d’être attentiste, vous devez travailler avec les commerciaux et le recouvrement pour accélérer les encaissements autrement, vous allez subir votre poste.

  1. Qu’est-ce que Les meilleurs de mon domaine font pour chaque aspect? Qu’est-ce que je peux prendre et qu’est-ce que je peux ajouter?

Si vous êtes le Directeur du Système d’Information, sans tomber dans l’effet de mode forcément, vous devez vous demander constamment ce que les meilleurs de votre secteur, dans votre pays, dans la sous-région et ailleurs dans le monde ont comme initiatives et innovations, l’impact positif que cela a, comment vous pouvez l’adapter à vos défis et objectifs stratégiques en terme de transformation digitale par exemple.

L’un des pièges dans lequel les managers tombent, c’est qu’au lieu de benchmarker constamment et s’adapter en plus d’ajouter leurs innovations et initiatives, ils ont la tête dans le guidon et gèrent le quotidien avec du retard. C’est alors que les projets ou sujets de la Direction Générale leur tombent dessus et ils se retrouvent la tête sous l’eau. Ne laissez pas cela vous arriver. Anticipez, soyez prêt, ayez les réponses avant votre direction générale et soyez un interlocuteur proactif et fiable sur qui on peut compter pour porter les sujets et les traiter avec efficacité et diligence.

  1. Quels sont les projets/actions critiques que je dois faire aboutir pour améliorer les aspects les plus critiques actuellement?

Une fois que vous savez quel périmètre vous devez occuper, les anticipations à opérer, les diligences à gérer, les initiatives et innovations à intégrer, il faut travailler par approche projet. L’idée ici, c’est de transformer vos actions intégrées en des projets d’optimisation et de remédiation que vous pilotez pour accélérer la performance en corrigeant les goulots d’étranglement et en renforçant votre dispositif d’intervention, de correction et d’amélioration.

Hermann H. CAKPO est Coach, Auteur de 51 livres. Il est le co-fondateur de The H&C GROUP et coache des dirigeants des organisations telles que NSIA, Attijari WafaBank, BNP Paribas, Union Africaine, Total, Ecobank, Oryx-Energies, Axa Assurances, Cargill, Société Générale, Orange, MTN, SOS Village d’Enfants, Tigo (Millicom), Heineken, Coopération Allemande (GIZ/KFW/GKW Consult), Programme Alimentaire Mondial, Sight Savers, …. Demandez du coaching ou du conseil à h.cakpo@hcbusiness.com / Whatsapp : +22548910893.

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