9 raisons qui font que la plupart des DG échouent (ont du mal) !

Pourquoi la plupart des DG échouent

Pourquoi la plupart des DG échouent (ont du mal à réussir)

Est-ce que les DG échouent vraiment ? Disons que nous n’arrivons pas toujours à répondre aux attentes du conseil d’administration et des actionnaires en terme de croissance de chiffre d’affaires et de résultat net. Et je pense que cela nécessite qu’on se demande pourquoi !

Je partirai du principe que c’est extrêmement difficile de faire performer une organisation du 21e siècle. Personnellement j’ai pu voir comment cela a été facile pour moi de passer la barre des 500 millions de chiffre d’affaires et ensuite 1 milliard de FCFA de chiffre d’affaires. Mais quand il s’est agi pour moi d’aller à 2 milliards, je me suis mis à étouffer. Et ce n’est pas la peine de dire que c’est très étouffant !

Et ne pensez pas que lorsqu’on parle des DG qui échouent, c’est pour faire un procès. Au contraire, il est question de voir ensemble pourquoi justement nous avons du mal à commencer par moi-même.

Avant d’avancer, je voulais signifier qu’il y a trois performances essentielles qu’on attend d’un dirigeant qu’il délivre :

  1. La création de valeur pertinente pour les ayants droit (actionnaires, clients, fournisseurs, prestataires, banquiers et autres partenaires à la performance) afin que ces derniers trouvent cela pertinent et préférable de travailler avec lui / l’entreprise qu’il ou elle dirige ;
  2. L’amélioration de la capacité de captation de chiffres d’affaires croissant et rentable sur le marché ;
  3. L’amélioration de la valeur (capitalisation) des actions, du capital de départ investi par les actionnaires ;

Je dois préciser que c’est un exercice extrêmement complexe et compliqué. Et comme le dit un ami DG à moi, rien n’est acquis. C’est tellement complexe que ceux qui ont réussi peuvent rapidement devenir des « HAS BEEN ». Vous avez remarqué que ces trois dernières années on fait peu référence à Bill Gates et Warren Buffet lorsqu’on veut parler des entrepreneurs à succès ? Ils n’ont pas échoué. Disons qu’ils ont échoué à atteindre 150 milliards de fortune (Jeff Bezos et Elon Musk les ayant rendus insignifiants) .

C’est complexe tout ça ! C’est pour cela d’ailleurs que c’est facile d’échouer en tant que Dirigeant. Ne serait-ce que parce qu’on a échoué à générer de la valeur pertinente, à capter de la valeur substantielle sur le marché et à offrir le meilleur retour sur investissement sur le capital investi.

C’est peut-être pour cela qu’il faut rester humble, concentré et surtout bosseur. Lorsqu’on ne sait pas l’être, on se retrouve à remplir les conditions pour échouer. Pourquoi les DG échouent donc ?

 

 

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  1. Ils perdent de vue l’objectif

L’une des distractions faciles lorsqu’on est nommé DG, c’est qu’on peut penser rapidement que c’est le moment d’exercer le pouvoir. Nous avons pu voir les trois performances qu’un dirigeant d’entreprise doit délivrer. Et il doit les délivrer rapidement , sûrement et durablement. Il ne doit pas le faire et quelques exercices plus tard, on a de grosses casses. Il doit vraiment rester concentré sur l’optimisation constante de la capacité à générer de la valeur pertinente (pour les ayants droit, sur le marché et sur les actions). C’est cela l’objectif et l’on ne doit se concentrer sur rien d’autre.

 

  1. Ils confondent « être arrivé » avec « se rendre capable d’y arriver »

J’avoue que beaucoup de gens font un long chemin avant de finir par être nommé DG. Et lorsqu’ils sont nommés, c’est un vrai couronnement. On ne peut que rendre grâce lorsqu’on franchit des caps significatifs dans sa vie. Mais il ne faut surtout pas oublier que ce ne sont que des caps et qu’on n’est arrivé encore à rien. Peut-être que celui qui a été nommé est arrivé à quelque chose pour lui-même mais les administrateurs et les actionnaires attendent souvent de voir si cela va donner quelque chose. Pour eux, rien ne sera arrivé jusqu’à ce que les premières améliorations optimales apparaissent.

Comme j’ai l’habitude de le dire, une nomination, une promotion n’est pas une consécration. C’est plutôt l’acceptation d’une mission. Et il faut se consacrer à se rendre capable d’accomplir la mission au lieu de se consacrer « chef ».

 

  1. Ils ne maîtrisent qu’un aspect du business

Une étude a montré que les 20 dernières années aux États-Unis , près de 44% des CEO des entreprises du S&P 500 étaient précédemment des Directeurs des opérations ou Chief Operation Officers. Parce que généralement ces derniers savent comment délivrer la performance avec une approche projet qui nécessite forcément de la transversalité et donc de la capacité à compenser et coordonner plusieurs aspects d’une entreprise. Pendant ce temps les directeurs financiers ou CFO (chief financial officer) ne font que 9% environ. C’est le lieu de dire clairement que le fait de ne maîtriser qu’un aspect du business est un gros handicap.

Ma suggestion en général aux membres de CODIR qui aspirent au poste de DG, c’est d’élargir leur champ de maîtrise et de résultat avant d’être nommé – et pour augmenter leurs chances d’être nommés. A ceux qui sont au poste de DG et qui ont du mal, je dis souvent : «  On n’échoue pas à cause de ce qu’on a bien fait mais ce qu’on ne sait pas faire ou a du mal à faire ». Ça a du sens non ? Mais il faut de l’humilité pour s’entendre qu’on ne maîtrise pas tout.

 

  1. Ils ont un défi d’adéquation stratégique

Les meilleurs dirigeants étudient les spécificités de leurs marchés, contextes et construisent des stratégies et des plans pour y capter des revenus et produire du résultat. Pas d’adaptation et d’adéquation stratégique, pas de RÉSULTAT.

Nous organisons régulièrement des EXECUTIVE LEADERSHIP WORKSHOP et notre prochaine session aura lieu du 05 au 11 juin à NAIROBI au Kenya. Au cours de ces sessions, nous partageons énormément d’outils inédits et des expériences variées. L’une des choses que j’ai remarquée, c’est que les gens puisent des idées mais savent que le plus dur pour eux c’est d’intégrer cela à leur dispositif et à leur contexte.

Personnellement je ne suis pas dupe. Une formation aussi pratique qu’elle soit ne me satisfait pas. C’est pourquoi nous offrons du coaching pour adapter et traiter les spécificités avec les dirigeants. Quelle que soit la manière dont on va se retrouver dans un exemple, ce n’est pas son exemple. Et chaque situation stratégique d’une entreprise nécessite de l’analyse pointue et l’articulation de solutions concordantes avec les enjeux spécifiques. On ne guérit pas un mal de ventre avec de l’aspirine.

Le défi, c’est que la certitude managériale (curieusement chez les dirigeants expérimentés) fait qu’on fait des analyses superficielles et se retrouvent facilement dans la caducité stratégique d’où la difficulté à performer.

 

  1. Ils ont du mal à mettre en œuvre (leurs idées) la stratégie

Lorsque deux personnes ont le même sujet et se retrouvent dans les mêmes caducités stratégiques, celui qui a la capacité à savoir quoi faire rapidement est bien celui qui produit en général du résultat. C’est alors que viendra le moment des réactions du marché et les variations ou variétés opérationnelles qui créent des inadaptations tactiques et parfois stratégiques. C’est ici qu’il faut savoir être agile et varier ses approches pour finir par réaliser les objectifs.

Vous savez que les contraintes sont souvent citées pour expliquer la difficulté à implémenter et mettre en œuvre la stratégie? A vrai dire, c’est la capacité à délivrer malgré les contraintes qui est l’enjeu majeur; nous n’y arrivons tout simplement pas souvent. Et c’est ce qui fait échouer la plupart des DG.

 

  1. Ils ne savent pas créer de la valeur ajoutée

J’aime les banquiers et certains dirigeants agiles et ultra-intelligents qui savent utiliser des méthodes pointues pour optimiser le bas de bilan. Si nous restons sur les banquiers, j’apprécie en général leur capacité à trouver des deals qui leur permettent de dégager des niveaux de performances précises attendues. Mais soyons sincères, je ne suis pas dupe. En général, 90 milliards FCFA générés sur 4 ans se font suivre souvent par 100 milliards de provisions les 5 années suivantes. Ça reste intéressant, n’est-ce pas ?

Mais la compétence qui m’intéresse ici c’est la capacité à associer et tracer des schémas afin d’optimiser les portefeuilles de revenus et de charges et dégager du bottom-line substantiel . Lorsque les marchés sont grands et juteux et le risque de portefeuille diversifié et contenu, on s’en sort (la Côte d’Ivoire par exemple) avec un peu d’application et de professionnalisme.

Tous les dirigeants devraient apprendre des banquiers. Maintenant ce n’est pas la seule question à résoudre (l’optimisation du portefeuille de revenus et/ou de risque ) ; c’est la gestion efficace de la chaîne de valeur qui permet de dégager de la valeur sans faire des acrobaties en effet. Et tout le monde a du mal avec ça lorsque les marchés ne sont pas assez juteux et la concurrence « déloyale » (par exemple au  Sénégal et au Togo si nous restons sur le secteur bancaire). De toutes les manières, c’est complexe de générer de la valeur en continu. C’est peut-être ce qui explique nos difficultés.

 

  1. Ils n’arrivent pas à optimiser les systèmes et la chaîne de valeur

C’est ce que  j’expliquais la dernière fois à une DRH qui a passé une semaine à traiter le dossier de licenciement d’un salarié qui avait piqué dans la caisse. Les autres causes de perte d’exploitation font perdre plus d’argent à une entreprise que la fraude. Cela faisait plus de 8 semaines que 5 postes de directions commerciales étaient vacantes. Cela correspondait à 8 x 300 millions de production commerciale soit 16% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Mais elle a passé une semaine pour licencier une personne qui a volé 10 millions.

La lutte contre la fraude permet de surveiller et éliminer les poches de pertes de valeur. Donc cela vaut la peine. Mais la question à résoudre c’est : « Où est-ce que nous perdons tellement de la valeur ? ». Et un système ou un process défaillants ou qui créent des redondances (double coût) ou des retards (surcoût de gestion et dégradation de la valeur perçue) devraient davantage cristalliser l’attention du dirigeant ! Imaginez que ce n’est pas pris en charge et bien géré ? On perd de la valeur (de l’argent).

 

La box management simplifié - la plupart des DG échouent

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  1. Ils refusent de descendre sur le terrain et orchestrer la performance

Nous avons un module sur le management des opérations. Et à chaque fois que nous déroulerons le module, la plupart des participants se rendent compte de ce qu’ils se font généralement avoir par les rapports d’activité ou de suivi de projet. Alors qu’il était un vrai adepte de l’anti-micro-management, la semaine qui suivit l’atelier, un dirigeant décide de visiter les bureaux régionaux. A son retour, on débriefe « J’ai été directeur commercial et je pense que j’ai oublié que cela se passe sur le terrain. Rien n’est en place. Les équipes ne savent tout simplement pas comment travailler. Je vais aller souvent sur le terrain ».

Au fait il veut dire que ces process ne sont pas déployés sur le terrain. Donc sa stratégie ne peut être pleinement mise en œuvre. Donc il va échouer à atteindre un certain niveau de résultat s’il n’orchestre par la performance sur le terrain.

A moins de ne pas se considérer comme le chef d’orchestre, un dirigeant ne peut pas être absent des lieux où la performance s’opère. Il doit être dans l’opérationnel ou si vous préférez au cœur de l’opérationnalisation de la stratégie. On ne dit pas qu’il va avoir la main à la patte. Mais il doit orchestrer la cadence, le rythme de la génération de la valeur et du résultat. Autrement, il aura du mal.

Vous pouvez aussi lire notre article sur : Un dirigeant doit il être dans l’opérationnel?

 

  1. Ils ne se forment pas et ne se font pas coacher

J’ai dit que nous organisons chaque trimestre des EXECUTIVE LEADERSHIP WORKSHOP n’est-ce pas ? Alors un dirigeant qui était à sa 5e participation dit à son collègue « Avec Hermann, il n’y a pas jamais de déjà vu ». J’insiste pour dire que nous nous assurons de ce qu’il n’y ait pas de déjà vu à nos différentes sessions.

Comment on y arrive ? C’est simple : le sujet du management d’entreprise est vaste et profond. Donc il y a toujours de la profondeur à prendre et des aspects nouveaux à aborder à chaque fois. Rappelez-vous qu’on n’échoue pas à cause de ce qu’on a bien fait mais ce qu’on ne sait pas faire ou n’a pas du tout fait.

Maintenant, je vais vous faire un aveu. Nous publions chaque matin des capsules « Réveillé / Motivé » a 5h30 et des « Citations Audios » à 6h sur notre plateforme HCPODCASTS.NET . Je les lis et les écoute chaque jour. Mais plus de 50% de mes collègues et associés H&C ne les écoutent pas et ne les suivent pas. Je lis un article du Harvard Business Review et de Inc Magazines et Jeune Afrique chaque jour – en plus de 15 minutes de livres résumés sur Blinkist chaque jour ( je rate certains jours comme aujourd’hui) mais mes collègues et associés n’ont pas ce rythme. Vous voulez savoir pourquoi ? Ils pensent qu’ils n’ont pas besoin de ça ! Et croyez-moi moins de 5 parmi eux liront cet article (C’est pourquoi je me permets de les critiquer).

Maintenant, vous savez pourquoi les DG ne se forment pas et ne se font pas coacher ? Ils font comme mes collègues « Ils pensent qu’ils n’en ont pas besoin ». Dans mon cas , je me renforce et réussis plus de choses que mes collègues.

Dans le cas des DG qui n’apprennent plus, ils finissent par être dépassés et rendus caduques par leur concurrent et les nouvelles réalités – parce qu’ils se sont rendus incompétents sans le savoir. L’incompétence étant la disqualification par rapport aux enjeux du moment. Quand on ne peut pas traiter les enjeux du moment (d’une entreprise), on échoue tout simplement !

On se parle très prochainement ?

 

Par Hermann H. CAKPO

Hermann H. CAKPO


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