Stressed african american manager working on laptop, touching head

Concrètement, être un manager, ce n’est pas une position, ce n’est même pas un statut. C’est un état d’esprit, une attitude, une organisation, une posture. Vous voyez, il n’est pas difficile de savoir si une personne est un manager ou pas. Bien évidemment, il faut savoir faire preuve de maturité professionnelle avant de faire preuve de maturité managériale, n’est-ce pas ?

C’est peut-être pour cela que certains n’ont jamais la promotion qu’ils ou elles veulent. « Pas assez mûr pour être promu » – voilà ce qu’on pense d’eux en général. Et puis il y a ceux qu’on promeut en comptant sur leurs maturités et ils passent à côté de la plaque et ne se mettent pas à la hauteur des enjeux et du défi managérial.

Vous savez les réactions que les managers qui sont immatures ont souvent ?

  • « Les gens sont méchants ici ! »
  • « Mon boss ne m’écoute pas »
  • « C’est difficile de travailler dans des conditions pareilles »
  • « Ce n’est pas la peine moi je cherche actuellement d’autres challenges »
  • « Ils préfèrent les bénis « oui oui » »
  • « On vous met et on ne vous donne pas le minimum de moyens pour délivrer »
  • « Si tu me parles mal, moi aussi je te parle mal. Comment il peut m’écrire ça dans un e-mail ? ».

Croyez-moi un manager qui a de la progression dans sa carrière et a franchi des caps significatifs ne s’attend pas à de la normalité et lorsqu’il ou elle entend quelqu’un prononcer des phrases pareilles, il ou elle sait qu’il a affaire à un manager débutant ou immature.

L’autre facteur important qui peut laisser vérifier le niveau de maturité managériale d’une personne, c’est sa maturité corporate. C’est quoi la maturité corporate ? C’est la capacité d’une personne à comprendre ce que cela suppose que de travailler dans une entreprise ou une organisation du 21è siècle et surtout ce que cela suppose que d’être un manager dans une telle organisation.

Laissez-moi vous donner une petite illustration. Alors que je travaillais avec un partenaire à créer et à mettre en œuvre la vision de créer une entreprise leader dans le coaching de dirigeant, il m’arrêta et me dit : « Attends, attends. Si je suis bien ce que tu me dis là, c’est que je vais devoir travailler comme je le faisais dans le milieu corporate si je dois accompagner les jeunes CEO de Start-ups ? Ah non. Pas possible, parce que c’est pour quitter cette pression que j’ai décidé de devenir coach pour avoir une bonne maîtrise de mon temps et m’occuper de ma famille ».  Quelle naïveté !

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Pardonnez-moi un peu. Comment on peut vouloir accompagner des gens qui sont très occupés, dédiés à leur business, déterminés à travailler aussi longtemps que cela se doit pour relever des défis qui s’enchaînent – et vouloir mener une vie tranquille ?

Au départ, lorsque je me présentais comme coach de dirigeant, personne ne me prenait au sérieux. Les gens étaient convaincus que j’étais un autre consultant qui se mue en coach pour venir exposer des théories. Et puis progressivement, les dirigeants ont commencé à me prêter attention. Chaque fois que nous sommes sur un sujet, ils ont l’impression que je comprends parfaitement ce qu’ils vivent. Vous savez pourquoi ? Parce que je vis les mêmes choses. Je dirige un groupe d’entreprises donc je sais ce que cela veut dire que de manager. Et relever les défis d’une entreprise développée ou en développement accéléré ou difficile. Ils ne me trouvaient plus naïf ni théorique. Au contraire, nous travaillons ensemble pour relever les défis les uns après les autres.

Etes-vous un manager préventif ou un manager développeur ?

Lorsque nous tombons sur un défi qui semble leur peser ou les offusquer, nous nous regardons et nous disons : « Bon, écoute, ça fait partie du job ». On appelle cela de la maturité. En réalité, la plupart du temps, avec les managers matures, il y a des choses qui ne sont pas surprenantes ni « offusquantes ».

 

  1. LA DIFFICILUTÉ. Un manager ne se plaint pas de la difficulté, parce que c’est ce qui justifie sa sollicitation et sa présence. On est manager pour gérer la difficulté et simplifier les complexités.
  2. LES ABERRATIONS. Un manager doit savoir qu’il faut s’attendre à toutes les éventualités et que rien n’est aberrant.
  3. L’ADVERSITE. Un manager sait que la stratégie, c’est pour gagner des batailles et qu’on ne peut pas se plaindre d’avoir un niveau d’adversité trop élevé.
  4. LES ABSURDITÉS. Pour un manager, lorsque c’est absurde, cela veut dire qu’il faut prendre du recul et de la hauteur pour chercher les vrais enjeux et l’objectif à atteindre sans s’offusquer ni faire de la philosophie.
  5. LES PRESSIONS. Si les complications et les complexités s’enchainent, c’est qu’il faut un niveau optimal d’organisation et d’agilité. Pour cela, on a besoin d’un bon manager. Il ne peut donc pas se plaindre de ce qu’il y a trop de pressions.

 

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En réalité, au lieu de se plaindre, un manager doit savoir que tout ce qui semble peu ordinaire fait partie du JOB de manager. Une phrase que j’utilise souvent avec les managers, lorsqu’un me dit : « C’est compliqué », c’est : « C’est parce que c’est compliqué que tu gagnes autant d’argent chaque mois (en dédommagement pour tes sacrifices). Et comme tu sais, ça fait partie du job ».

Si vous arrivez à atteindre ce niveau de conscience corporate et vous concentrez sur votre job de manager, vous ne vous plaindrez plus. Mieux, vous allez dépenser moins d’énergie et allez vous concentrer à faire le vrai travail de manager ; ce qui fera que vous n’aurez que du résultat.

 

Par Hermann H. CAKPO

Hermann H. CAKPO


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