Management participatif : faut-il vraiment prendre l’avis des collaborateurs ?

Management participatif faut-il vraiment prendre l’avis des collaborateurs
5/5 - (2 votes)

Management participatif : faut-il vraiment prendre l’avis des collaborateurs ?

En Afrique et au Moyen Orient, nous pouvons trop rapidement tomber dans un piège lorsqu’il est question de MANAGER : Vouloir mettre tout le monde d’accord ou tout au moins, ne pas aller trop vite en besogne (sauf lorsque nous sommes en situation d’autocratie ou de dictature). Si le manager doit consulter pour être sûr qu’il ou elle va délivrer de la performance, il ou elle ne peut se permettre de perdre du temps à rechercher un consensus dont elle n’aura pas besoin.

En la matière, il y a deux choses :

1) Les voix : la voix de tout le monde doit être entendue ;

2) Le vote : une seule personne a le droit de vote et de décision : le manager. Par principe, la réflexion doit être collective mais pas la décision. On réfléchit ensemble mais on ne décide pas ensemble (quelqu’un décide).

 

1. Vous ne pouvez pas attendre de mettre tout le monde d’accord

Les gens qui sont autour de vous et forment votre équipe sont utiles et déterminants dans la qualité des choix que vous allez opérer. La vérité, rien de mieux ne peut arriver à un dirigeant que d’avoir la chance d’être bien entouré. Il doit s’assurer de s’entourer de :

  • Des gens qui sont techniquement experts. Et qui peuvent savoir la meilleure façon de traiter certaines situations dont ils ou elles sont les experts ;
  • Des gens qui veulent le bien de l’organisation. Et sont engagés en toute plénitude pour aider à réaliser les objectifs de performance ;
  • Et des gens avec qui il ou elle n’est pas toujours d’accord. Mais dont il ou elle aura besoin pour lui dire la vérité. Et l’amener à voir l’autre aspect des choses ;

Et il est clair qu’il ou elle devra se méfier des gens qui ne veulent que se ranger derrière lui ou elle. Peu importe la qualité de ses choix et de ses orientations.

Une fois qu’il aura clarifié ses points. Et qu’il aura pris rapidement et profondément le point de vue des uns et des autres; il devra décider vite et bien avec le risque de se tromper. A vrai dire, on préfère un dirigeant qui décide vite avec le risque de se tromper à un dirigeant qui hésite. Parce qu’il ou elle pense naïvement que les gens finiront par se mettre d’accord.

Les gens ne se mettront pas d’accord et ils ne se mettront peut-être jamais d’accord. La chose la plus importante pour le leader, c’est de s’assurer d’avoir la crédibilité. Et une certaine légitimité et décider et avancer.

Il ou elle doit s’assurer de collecter rapidement toutes les voix et ne bloquer la voix de personne. Mais il ou elle doit savoir que même s’il y a plusieurs voix qu’il faudra entendre. En fait, le vote, la décision revient à une seule personne : elle.

2. Toutes les situations d’entreprise n’autorisent pas la recherche de consensus

Lorsque des gens qui ont géré une situation pendant longtemps sans tenter de rien faire pour avoir une amélioration des résultats sont vos interlocuteurs principaux, vous aurez certainement un gros dilemme quant à la façon dont il faut les remplacer dans les actions à engager. Il faudra certainement veiller à ne pas tomber dans les pièges suivants :

  • Supposer que parce qu’ils n’ont rien. Cela veut dire qu’ils ne savent pas ce qu’il faut faire ou n’ont rien tenté. Prenez leurs avis et demandez-leur pourquoi rien n’a pu être. Ou pourquoi ce qui a été fait n’a pas eu de résultat.
  • Partir du principe que parce qu’on vous a nommé comme le sauveur, vous n’aurez pas besoin de consulter. Et que vous devez y aller sans prendre des avis. Vous aurez besoin de prendre des avis. Mais vous devez savoir que vous êtes là pour agir, avoir du résultat et mettre les gens d’accord. Et non, mettre les gens d’accord et ensuite agir.
  • Avoir trop peur d’être sapé et empêché de délivrer (peut-être comme votre prédécesseur) et ne pas engager les actions requises pour créer les conditions d’excellence.

Une fois que vous avez travaillé à éviter ces pièges, assurez-vous de ce que vous avez pris les dispositions pour évaluer la situation dans laquelle l’équipe ou l’organisation se trouve. Afin de savoir ce qu’il faut restructurer (éliminer, apporter, ajouter, détruire, défaire, réduire, optimiser, accélérer, revoir).

  • Si les résultats de l’organisation sont « en alerte rouge » (chiffre d’affaires en baisse drastique, bas de bilan pourri, satisfaction client défectueuse, chaine logistique inefficiente, satisfaction du personnel et climat social dangereusement piteux…), vous n’avez pas à rechercher trop le consensus. Une fois que vous avez pu atteindre un certain niveau de clarté. Quant à ce qu’il faille faire au plus tôt pour sauver les meubles.
  • Si les résultats sont bons voire très bons. Mais la croissance du taux de croissance est en train de connaître une baisse (La croissance était à un taux de 25% en moyen mais depuis quelques années elle est en chute libre : 20%, 17%, 12%). Mais l’entreprise est toujours rentable et connaît une position dominante sur le marché. Et que par exemple, les managers et les équipes semblent dormir sur leurs lauriers. Sans savoir qu’ils sont en train de reculer, il faut de la consultation et des études par des cabinets externes. Qui viendront démontrer à quel point l’organisation est en train de perdre du terrain. Vous aurez besoin de beaucoup écouter et beaucoup consulter. Et surtout éviter d’envoyer vos coups de machette là où vous devez faire preuve de prudence et de protection.
  • Si les résultats sont intéressants. Mais l’entreprise ou l’équipe a besoin de changer de rythme et de façon de faire pour accélérer les performances. Vous aurez également peu besoin de rechercher le consensus. Consultez, analysez ce qui marche et ce qui ne marche pas. Obtenez les propositions, retenez les meilleures que vous allez transformer en initiatives stratégiques et passer à l’action. Vous aurez besoin de créer une nouvelle dynamique et de mobiliser les équipes. Mais vous n’aurez pas le temps d’attendre que tout le monde soit d’accord avant d’actionner le rythme à apporter.

3. La décision vous appartient et vous en serez responsable

Naturellement, ce n’est pas parce que c’est vous qui allez devoir assumer la décision que vous allez vous permettre de prendre n’importe quelle décision. Même si vous êtes le patron de l’équipe ou de l’organisation, toutes les décisions que vous allez prendre vont avoir un impact directement sur l’avenir de l’organisation mais également celui de vos partenaires et de vos autres ayants droit (employés, clients et actionnaires). Vous ne pouvez pas vous permettre de faire n’importe quoi. Ceci dit, une fois que vous avez clairement en conscience de faire ce qui est bon pour l’organisation, vous devez assumer la pleine mesure de la responsabilité qui est la vôtre de décider pour l’organisation.

Pour y arriver, déconnectez-vous et libérez-vous de tout ce qui suit :

  • Ce que les gens vont penser de vous si la décision s’avère très mauvaise. Vous avez le droit de vous tromper.
  • La peur de briser les intérêts de certains partis. Votre obsession doit être de procéder à un management profitable des relations et non de céder à la pression d’un groupe ou d’une partie. Faites ce qui est ou sera mutuellement bien pour vous et communiquer pour rassurer et rassembler.
  • Le devoir de retour d’ascenseur. Vous devez rendre la pareille à ceux qui vous ont aidé et surtout tenir vos engagements. Mais vous n’avez pas le droit de laisser votre honorabilité personnelle vous amener à opérer des choix qui vont compromettre l’avenir et le destin de l’organisation dont vous avez la charge.

 

4. A vrai dire, peu de gens ont le courage de prendre la décision qui s’impose. Mais vous devez la prendre

Parfois, beaucoup auront des positions extrémistes. Non pas parce qu’ils ne veulent pas le bien de l’organisation que va générer la bonne décision à prendre, mais parce qu’ils ont peur pour ce qui va advenir de leurs sorts, de leurs acquis et privilèges. Si la décision qui s’impose venait à être prise. Ils ne vous en voudront pas si vous prenez la décision qu’ils redoutent (parce qu’ils savent que c’est la bonne chose). Mais leurs instants égoïstes les poussent à la combattre.

Un jour, alors qu’on devrait choisir un remplaçant pour un DG en départ, tout le monde était unanime que son DGA actuel devrait le remplacer sauf le Président du Conseil d’Administration et un administrateur. Le moment était donc venu pour le Directeur Général du Groupe de trancher vu qu’il a un droit de véto.  Il se souvint d’une conversation au cours de laquelle, le PCA lui avait expliqué comment le DGA avait sauvé les chiffres et qu’il était un bon élément. Il était donc étonnant qu’il soit contre la décision de le nommer au poste de DG. Mais, le PCA était combatif et opposé avec véhémence parce qu’il avait peur de ne plus avoir le contrôle sur le business.

Le Directeur Général leur dit donc : « J’aimerais que chacun de vous dise pourquoi selon lui nous devons ou ne devons pas confirmer le DGA ». Dans un élan désespéré, le PCA dit : « Il est brillant et peut nous permettre d’atteindre nos objectifs. Mais s’il devait devenir le DG, je rendrais ma démission en tant que Président du Conseil d’Administration ».

Après avoir écouté les avis des uns et des autres, le Directeur Général du Groupe décida de répondre à la question la plus déterminante lorsqu’un dirigeant doit prendre une décision : « Qu’est-ce qui est bon pour le business et sauvegardera les relations fondamentales à sa croissance continue ? ». Il prit plus tard rendez-vous avec le PCA et lui dit : « Je vais prendre la décision contraire à ta position mais je veux que tu conserves ta position ». Lorsque 15 ans plus tard, l’on demanda au PCA ce qu’il apprécie plus chez le Directeur Général du Groupe, il répondit : « Il n’a peur de personne et il ne fait rien contre personne. Il fait toujours ce qui est bon pour le business et mutuellement profitable à tous ».

 

Par Hermann H. CAKPO

Hermann H. CAKPO


Laisser un Commentaire

Votre adresse email ne sera pas publiée. Les champs requis sont indiqués *

5/5 - (2 votes)

A propos de H&C PUBLISHING

Que ce soit à travers nos 90 livres, guides pratiques et ebooks, nos quatre (4) magazines (Impulsion des PME, MonSuccès, Vendeur d’Elite ou encore Le Catalyseur de Performance, nos contenus digitaux avec les appliMobiles H&CMAG, HCBOOK & BOOK4FRENCH, NOUS VOUS APPORTONS LE MEILLEUR DE L’iNFO-PERFORMANCE


NOUS CONTACTER

TELEPHONE


[class^="wpforms-"]
[class^="wpforms-"]