L’une des raisons pour lesquelles on met des Managers à la tête des équipes petites, larges ou multidimensionnelles, c’est pour garantir la performance. C’est comme si un maître partait en voyage et dit à son adjoint : “Je te confie la gestion des choses ici et assure-toi de ce qu’il y ait du résultat et du bénéfice lorsque je serai de retour”.

Pendant ce temps, la tempête, les tentations, la rébellion et l’adversité seront au rendez-vous, et l’adjoint, le manager, à qui on a confié cette parcelle d’action doit s’assurer de ce que le résultat soit au rendez-vous malgré tout !

1. Il ne pourra pas dire qu’il n’y a pas eu du résultat du fait de la tempête parce que le maître savait qu’il y aurait de la tempête mais a su compter sur lui pour garantir du résultat malgré tout.

2. Il ne pourra pas dire qu’il n’y a pas eu du résultat du fait des relations complexes et de la rébellion. Le maître savait que tout ça pourrait bien arriver mais a su compter sur lui pour garantir du résultat malgré tout.

3. Il ne pourra pas dire qu’il n’a pas eu du résultat parce qu’il a été tenté par les privilèges et les « a côté » bonifiant du métier parce que le maître savait que tout cela pourrait arriver mais a su compter sur lui pour garantir du résultat malgré tout.

4. Il ne pourra pas dire qu’il n’a pas eu du résultat du fait de l’adversité et de la concurrence rude parce que le maître savait bien que tout cela fait partie du jeu mais a su compter sur lui pour garantir du résultat malgré tout.

S’il y a une chose que le manager devrait garder à l’esprit, c’est que rien n’expliquera ses défaillances car “la meilleure mission devrait être confiée à celui qui l’accomplirait sans revenir avec des excuses” (Winston Churchill). Il doit tout faire afin que les choses tournent bien et passera son temps à surveiller la qualité des relations, la qualité du dispositif et du système de production de résultat ;il doit affiner constamment le cadre stratégique pour le mettre en adéquation avec les enjeux du moment afin de garantir de la performance.

C’est cela même le boulot du manager. Sans doute que c’est dur et très dur d’ailleurs. C’est pour cela que n’importe qui n’a pas été choisi. Alors si un manager veut garantir du résultat il doit constamment faire ce qui suit :

Identifier les défaillances dans les relations

Il fera constamment une revue de ses partenariats et verra lesquels sont en souffrance ou pourraient être en souffrance et engager avec anticipation les actions pour s’assurer d’être en excellents termes avec l’Etat, le régulateur, ses fournisseurs, ses clients et sans doute ses patrons, administrateurs et actionnaires. Une telle revue permanente lui permettra  de ne pas se retrouver jour les médecins après la mort.

Il devra s’assurer de ce que les relations dans chaque équipe, service ou département sont de nature à assurer la continuité de la performance et de l’excellence. Si ce n’est pas le cas, il engage les actions requises pour ajuster.

Il doit surveiller la question de ses propres relations ses collaborateurs. Qui n’est pas content ? Qui a besoin d’attention, de faveur et d’aide? Qui ne se sent pas valorisé, impliqué et associé?

Surveiller le dispositif et la qualité du cadre stratégique

Il doit se demander constamment à quel point l’équipe est à même de faire face à ses enjeux et leurs évolutions actuelles et futures. L’équipe a-t-elle les meilleurs outils? Utilise-t-elle les meilleures méthodes possibles ? Arrive-t-elle à bien faire la bonne chose? La stratégie est-elle efficace? La technologie utilisée permet-elle de garder de l’avance technologique? Y a-t-il de la fluidité opérationnelle à tous les niveaux? La stratégie de départ se traduit-t-elle dans la réalité. Quels sont les points faibles du dispositif qu’il faille optimiser? Que faut-il déployer rapidement pour rester compétitif et performant? Que faut-il suspendre? Comment l’équipe performe-t-elle par rapport aux indicateurs de performance? À quel niveau faudra-t-il donner un coup d’accélérateur?

Le principe est simple, si un aspect du dispositif est défaillant, le manager doit mettre son habit de mécanicien de la performance, intervenir rapidement afin de procéder aux réparations.

S’obliger à procéder aux réparations et optimiser les relations et le système et assurer la veille continue

Lorsque les résultats ne sont pas bons, la première chose que le manager est tenté de faire, c’est de trouver des équipes à indexer. La question que nous sommes souvent tentées de poser est la suivante : “Qui n’a pas fait son travail?”.

Mais la vraie question que les managers responsables et proactifs se posent est la suivante: “Qu’est-ce qui n’a pas marché? Les relations? Le cadre stratégique ou le dispositif?”. Ils savent que ce sont ses trois qu’il faille réparer et/ou ajuster afin de rétablir les conditions d’excellence.

Hermann H. CAKPO est Coach, Auteur de 52 livres. Il est le co-fondateur de The H&C GROUP et coache des dirigeants des organisations telles que NSIA, Attijari WafaBank, BNP Paribas, Union Africaine, Total, Ecobank, Oryx-Energies, Axa Assurances, Cargill, Société Générale, Orange, MTN, SOS Village d’Enfants, Tigo (Millicom), Heineken, Coopération Allemande (GIZ/KFW/GKW Consult), Programme Alimentaire Mondial, Sight Savers, …. Demandez du coaching ou du conseil à h.cakpo@hcbusiness.com / Whatsapp : +22548910893.

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