Y a-t-il vraiment un sens ou du sens à faire des budgets annuels ?

La gestion budgétaire dynamique, Quand on va au conseil d’administration pour faire valider des budgets, est-ce vraiment évident de pouvoir les suivre à la lettre sans tomber dans le piège des imprévisibles qui perturbent l’agilité le long de l’année ? Quelle est votre expérience des budgets ou règles budgétaires rigides ?

Les limites des budgets figés face aux imprévus

« Je ne vais pas pouvoir le faire cette année parce que je n’ai plus de budget », me répondit un dirigeant qui était intéressé pour qu’on accompagne ses équipes commerciales à donner un second souffle au chiffre d’affaires.

Alors qu’il était au téléphone, je demandai à mon collègue : « Pourquoi le mec il fait comme s’il allait nous rendre un grand service en nous sollicitant pour accompagner son chiffre d’affaires / ses équipes commerciales ? ». Mon collègue me dit : « Moi-même je me demande même ».

Lorsque le dirigeant termina son appel, je lui demandai : « Au fait, DG, vous n’avez pas de trésorerie ou vous n’avez plus de lignes couvrant des activités de formation ? ». Il répondit : « Oui c’est ça ! Je suis même en dépassement de 19 % sur le budget formation et nous ne sommes qu’en juillet. Vous imaginez si j’ajoute votre formation surtout à ce prix-là ? ».

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Le piège du budget comme frein à la croissance

Je repris : « C’est clair que ce n’est pas évident. Une question si vous permettez. Vous avez dit que vous êtes en retard sur votre objectif de chiffre d’affaires de 30 % et que vous avez fait 2 % de croissance l’année dernière ? Si je comprends bien, pourquoi avez-vous peur de dépenser 79 millions pour générer 25 % de croissance au minimum ? Parce que vous n’avez pas de budget ? Et si c’est parce que vous ne voulez pas dépasser votre budget ou dépenser plus, ou que vous n’avez pas de budget pour croître, que vous avez du mal à croître ? »

Quand la rigidité budgétaire coûte des postes de direction

Au départ, il croyait que je voulais simplement le convaincre de souscrire à notre solution. Il n’avait pas signé.
Lorsqu’il participa quelques temps plus tard à l’un de nos ateliers sur la stratégie financière, il m’approcha et me dit :
« Quand on est dans le feu de l’action, on ne comprend pas toujours les choses. Ton concept de “Gestion budgétaire dynamique” me parle beaucoup. Je vois mieux là où tu voulais en venir quand tu étais passé me voir pour me vendre ton programme d’accompagnement commercial. En tout cas, merci de m’avoir ouvert les yeux ».

Le défi, c’est qu’il a appris pour le futur puisqu’il avait perdu son poste de DG pour insuffisance de résultat.

Comprendre la gestion budgétaire dynamique

Alors, c’est quoi la gestion budgétaire dynamique et qu’est-ce que cela signifie lorsqu’on prépare son budget annuel ? Cela repose sur quelques principes clés :

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1. Aligner les dépenses sur la stratégie et les revenus attendus

Les montants à dépenser doivent être en cohérence parfaite avec la stratégie et les espérances de revenu.
Au moment de l’élaboration du budget, il faut se demander : « Est-ce que ce que nous prévoyons dépenser couvre vraiment toutes les activités et les circuits de génération de revenu ? ».
On ne peut pas vouloir récolter là où on ne sème pas, n’est-ce pas ?

J’ai déjà vu un PCA qui a suggéré que le PNB croisse de 45 % mais a plafonné l’augmentation des coûts d’exploitation à +5 %. C’est intéressant, mais pendant cinq ans, aucun des trois DG qu’il a appelés à la rescousse n’a réussi à le faire.

2. L’agilité budgétaire : dépenser selon la stratégie, pas selon le chiffre prévu

On n’est pas obligé de dépenser moins, plus ou exactement ce qu’on a prévu.
C’est la stratégie qui dicte le reste. Or la stratégie est dynamique. Cela veut dire qu’il faut prévoir des fourchettes ou des ratios dans la formulation des directives budgétaires.

Les centres de profit doivent savoir qu’ils peuvent dépenser plus que prévu si c’est nécessaire pour gagner ou ne pas perdre de l’argent, et dépenser moins que prévu si ce n’est pas déterminant pour atteindre les quotas critiques.

3. Investir au bon moment, même si cela impacte le résultat net

Même si cela doit impacter le résultat net, certains investissements prévus ou non doivent être engagés assez tôt pour conserver de la pertinence.
Le budget doit être élaboré dans une dynamique de croissance et de performance durable.

A quoi cela sert-il d’asphyxier le business pour générer du résultat d’exploitation si on n’est pas en mesure de croître ni de survivre quelques années plus tard ?

Trop d’exploitation tue la croissance

Un Président de groupe me confia : « On n’arrive plus à faire croître le business ».
Je lui répondis : « Président, chez moi on dit qu’après avoir exploité la terre pendant six ans, il faut la mettre en jachère avec la possibilité d’y planter du palmier à huile. Trois à quatre ans plus tard, on obtient de l’huile, du vin de palme et une terre fertile. Vous avez trop sucé le business, il n’a plus de jus. Peut-être qu’il faudra penser à investir ? ».

Il n’a pas écouté. Trois ans plus tard, il a dû vendre trois de ses filiales au franc symbolique.

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Les bonnes pratiques pour préparer un budget 2026 (et au-delà)

Je ne sais pas comment vous comptez donner de l’orientation à votre budget, mais voici quelques points essentiels selon moi :

1. Ne vous imposez pas d’avoir un budget annuel rigide. Préférez des tendances générales et restez flexibles pour ajuster au fil de l’année, sinon vous risquez des impasses stratégiques.

2. Profitez de chaque conseil d’administration trimestriel pour actualiser le budget — les contextes changent trop vite pour attendre 12 mois.

3. Autorisez vos managers de centres de profits à dépenser en fonction des ratios de performance, et non de montants fixes, pour préserver l’agilité.

4. Si votre conseil ne comprend pas cette approche, privilégiez la performance globale et osez le dépassement budgétaire quand il est justifié par la croissance et la rentabilité.

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Hermann H. CAKPO
Coach de Dirigeant et auteur de 72 livres