Gérer des situations de management

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.Le manager n’est pas en place pour superviser ce qui est évident mais pour rendre possible ce qui semble impossible. Aussi décomplexifier et gérer des situations de management ce qui semble complexe. Le management est de ce fait complexe surtout avec la dynamique des organisations du point de la transformation rapide des différents secteurs d’activité de nos économies. De plus la dynamique mondiale de façon générale. Comme il n’y a de richesse que d’homme nous sommes confrontés éventuellement a des prises de décisions, de tenir nos engagements, tenir nos responsabilités etc. pour mieux manager efficacement les différentes situations au niveau du système et du capital humain vous devez développer et pratiquer le management par questionnement.

Et lorsque vous êtes face à des situations complexes, il y a des questions simples et adéquates à se poser pour savoir se tirer d’affaires.

Nous sommes dans l’impasse stratégique :

  • Qu’est-ce que nous refusons de faire et que nous devons faire ?

S’il arrive que vous vous retrouver dans l’impasse stratégique ceci veut dire tout simplement que vous ne vous êtes pas posés la bonne question assez tôt. On gagne en général en valeur et pertinence en tant qu’organisation lorsqu’on fait des choses qu’on doit faire mêmes si c’est coûteux et complexe. Nous n’avons pas besoin d’être à l’aise avec. On a besoin de regarder régulièrement les faits et de se demander ce que les situations auxquelles on a affaires, et le faire sans se poser des questions. Alors demandez-vous régulièrement avec vous équipes : « Qu’est-ce que nous refusons de faire et que nous devons faire ? ».

Nous sommes moins compétitifs 

Qu’est-ce que :

  • Nos concurrents font et qui marche et que nous ne faisons pas ?
  • Nous faisions et qui marchait et que nous ne faisons plus ?
  • Ni nous ni les concurrents ne font et que nous pouvons faire ?

Il y a deux façons de régler cette question : la première, c’est le benchmarking qui suppose de faire une veille concurrentielle, de surveiller ce que font les concurrents, d’étudier le premier et le deuxième de son marché, regarder sur le plan international comment les choses se font copier, s’ajuster et se mettre à jour (ou à niveau). La deuxième méthode, c’est le brainstorming pour donner la direction à suivre. Passer à l’action rapidement pour gagner en temps et pratiquer l’amélioration. Une façon de se challenger ici, c’est d’évaluer le rythme de lancement de nos différentes offres et notre sens de créativité et d’innovation. L’autre aspect, c’est de reconduire les actions qui produisent déjà du résultat de les optimiser.

Vous êtes sous pression pour prendre une décision avec des options limitées

  • De combien de temps nous disposons avant d’être en danger ?

S’il y a une aptitude qu’un manager doit développer pour éviter de tomber sous le coup de la pression, c’est décider vite et bien. Cela dit il doit développer ce qu’on appelle la décisive performante. Cette dernière qui suppose de décider vite et bien sur la base des éléments qu’on a. Qui dit décision dit des informations qui doivent remplir certaines conditions et répondre à des critères. Il faut s’assurer qu’on décide vite et bien mais de prendre la décision avant de ne plus avoir du temps.

Certains disent qu’il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Mais pour éviter de confondre passivité et prudence, il faut savoir à partir de quand on est en danger. En plus à partir de quand il faut décider et passer à l’action. Pour cela demandez-vous souvent : « De combien de temps nous disposons avant d’être en danger ? ». Le concurrent fait des choses qui ne vous intéressent pas ? Vous ne voulez pas les copier ? Vous vous en sortez malgré cela ? Mais à partir de quand c’est dangereux pour vous et quand devez-vous faire quelque chose pour riposter et les contrer ? Vous devez vous le demander et agir en conséquence.

Les équipes dorment sur les acquis

  • Et si tout venait à s’écrouler ?

C’est l’une des questions que le grands leaders ou bâtisseurs de ce monde se pose à chaque fois pour ne pas dormir sur leurs acquis et de rester en parfait mouvement. Ceci leur donne de l’insomnie puisqu’ils ne réfléchissent plus comme un ouvrier qui dit ventre affamé n’a point d’oreille mais plutôt sont dans la logique de l’esprit engagé et préoccupé qui n’a point faim. Leur besoin de construction dépasse les besoins premières et secondaires de ce qui pensent et agissent comme des ouvriers.

Le manager doit savoir qu’il y a des gens qui sont tombés avant lui, qu’il n’y a pas d’acquis et que rien n’est garanti. Il doit se mettre constamment en situation de savoir quels sont ses plans de sortie et de survie et de continuité si les plans et acquis actuels venaient à ne pas marcher ou n’être plus d’actualité en se demandant constamment : « « Et si tout venait à s’écrouler ? »

Nous avons besoin de nous réinventer

  • Si nous venions à être tous virés et que nous sommes remplacés par une nouvelle équipe, qu’est-ce qu’ils feraient de différent pour améliorer la situation de l’entreprise et que nous hésitons à faire

Le principe dit qui ne se réinvente pas meurt, qui n’innove pas de même meurt. La question est de savoir si nous voulons relever les défis du 21è siècle avec un état d’esprit d’hier. La question de savoir à quel rythme nous sommes sensibles au besoin de croissance de nos organisations ? Réussir est une question de mise à jour constant et de disruption rapide. Remplacer les anciennes habitudes qui ne marchent pas par des habitudes et des dispositifs qui garantissent le résultat.

Le manager doit se remettre en cause constamment donc pour ne penser qu’il faut actuellement ce qui se fait de mieux. Il doit savoir qu’il y a des choses qu’il ne voit pas actuellement et que les gens qui vont le remplacer verront et feront et qui montreront qu’il aurait pu mieux faire. Il doit se les imaginer en se demandant constamment : « Si nous venions à être tous virés et que nous sommes remplacés par une nouvelle équipe, qu’est-ce qu’ils feraient de différent pour améliorer la situation de l’entreprise et que nous hésitons à faire ».

Nous avons besoin de faire un bon choix

  • Quelles sont les autres options sur la table ?

Pour un manager, étudier les options avant de décider doit être un réflexe systématique. La qualité des options détermine la qualité du choix qu’on veut opérer. C’est pour cela qu’il doit toujours avoir une vue d’ensemble et de son périmètre et tout l’organisation. L’une des compétences qu’un manager doit développer est la transversalité pour être à l’aise sur les différents sujets qui concernent son organisation.

Il doit en effet développer de la profondeur managériale et savoir aller plus loin et ne surtout pas rester courtermiste et superficiel. Les options qu’on ne voit ni imagine sont celles qui deviennent les plus déterminantes lorsqu’il faut produire du résultat. Assurez-vous de ce que vous ne laissez de côté. Aucune option en vous demandant : « Quelles sont les autres options sur la table ? ». Cela vous permettra d’être plus qu’exhaustif dans votre approche et votre capacité à toujours bien décider.

 

 

K. Roland AGBOKOU


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