Comment les managers heureux orchestrent la performance

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  1. Il est possible que lorsque notre journée de manager démarre, nous perdions souvent de vue la nécessité de nous concentrer sur cet objectif, monitorer efficacement notre journée et travailler à l’atteindre malgré tout. Parce qu’à la fin de la journée, quelles que soient nos exploits, le nombre de personne que nous aurons remis à sa place, le nombre de collaborateurs que nous avons sévis avec la dernière rigueur, le nombre de blâmes ou de demandes d’explication que nous avons envoyées, si nous ne sont pas heureux, si nous ne nous sentons pas bien dans notre peau, si nous n’avons pas le sentiment d’avoir vraiment été utile à quelque chose, nous manquerons de sentiment d’accomplissement personnel.

C’est d’ailleurs pour cela qu’en tant que manager, nous devons apprendre à aller à l’essentiel, utiliser des petits indicateurs pour monitorer nos journées et être sûr de ce qu’à la fin de la journée, nous avons une approche constructive, laissons des résultats significatifs, renforçons nos systèmes de production de résultats et arrivons à établir des rapports fructueux qui peuvent servir de leviers à nos résultats actuels et futurs.

Le manager heureux est très orienté résultat, il ne met pas son énergie dans ce qui ne vaut pas la peine. En plus de savoir aller à l’essentiel, il sait retenir l’essentiel, se concentrer sur ce qui va l’aider à réaliser son plein potentiel et le plein potentiel de ses hommes et femmes. Il se pose constamment les questions suivantes :

  • Qu’est-ce que j’ai réalisé de significatif aujourd’hui?
  • Qui est-ce que j’ai rendu meilleur aujourd’hui?
  • Quel aspect de mon dispositif de production de résultat j’ai renforcé et rendu meilleur aujourd’hui?

Lorsqu’il sait travailler à atteindre ces objectifs essentiels, le sentiment d’être en train de réaliser quelque chose de solide et de valeureux va forcément grandir en lui et sortira de ses journées.

 

Intégrer que le poids de la garantie de l’excellence est un droit et un devoir dévolu au manager

Prenez une image simple : « Un bus, un conducteur, des passagers, un parcours à réaliser… ». Essayons de ramener cela au contexte managérial. Vous êtes le conducteur (vous le manager), le bus c’est le système + la stratégie et les passagers ce sont vos collaborateurs, les membres de votre équipe. Selon vous, est-ce que les passagers ont à se préoccuper de si le bus marche ou avance bien ou pas ? Le conducteur peut-il s’arrêter et dire aux passagers : « Vous aussi, faites quelque chose quand même pour ce bus roule bien ou bien ? ».

Evidemment, il ne peut pas leur dire cela. Donc vous êtes le conducteur et c’est à vous que revient donc la responsabilité de faire marcher le bus (la stratégie et le système) et d’assurer que le parcours sera bien effectué et que vous allez arriver à destination à temps (atteindre les objectifs cibles dans les délais). N’oubliez pas : vous êtes le conducteur du bus. C’est à vous d’assurer qu’il arrive à bon port. N’essayez pas de vous plaindre de vos collaborateurs. C’est de la perte de temps ;

Se taire, challenger et soutenir

Tout n’as pas besoin de réaction, n’est-ce pas ? Alors, concentrez-vous. Parfois, vous n’avez pas besoin de vous plaindre ni de réagir parce qu’un de vos collaborateurs déconne. Parfois, vous avez besoin juste de le regarder et voir si votre regard est capable de lui faire effet. Parfois, vous avez besoin juste de vous taire. De toutes les manières, avant de venir dans votre bureau, le collaborateur savait déjà qu’il était en sursis. Donc ce n’est pas la peine d’enfoncer le clou. Taisez-vous. Posez des questions sur comment vous allez trouver une issue ensemble. Manifestez votre soutien. Renouvelez votre confiance. Montrez-lui que vous que vous n’allez pas le laisser seul. Il va déjà mal vu que les résultats ne sont pas bons, n’est-ce pas ? Alors, taisez-vous ! Trouvez une solution ensemble et améliorez les résultats ensemble.

Prendre plus de temps à former qu’à faire des reproches

Combien de fois allez-vous vous plaindre de ce que les gens transmettent les rapports avec du résultats ? Pourquoi vous ne savez pas que la lenteur est le signe le plus criard de l’incompétence ?

Voyons : Lorsque vous confiez un travail à un collaborateur et qu’il traine, c’est qu’il ne sait pas par quel bout il doit le prendre surtout s’il ne réussissait pas auparavant. Donc au lieu de vous arrêter et de traiter les gens de tous les maux et mots, pourquoi ne pas vous poser la question la plus important qu’un manager coach devrait se poser : « le temps que je prends pour les traiter d’incapable, pourquoi je ne vais pas l’utiliser pour les capaciter ? ».

Prenons un modèle de reporting sous Excel que les gens doivent remplir pour vous renvoyer chaque fois. Les 5 derniers, vous avez passé plus de 3h chaque mois à vous plaindre du retard et de la qualité des rapports. Bon, ne vous fatiguez plus à faire cela. Prenez 3h et formez-les sur comment utiliser les informations à leur disposition pour remplir le template…Si cela ne donne pas, prenez 6h pour les former sur les tableaux Excel. Faites le suivi individualisé et vous allez voir que vous allez économiser votre énergie les mois suivants. Ils sont lents et finissent pas livrer un travail qui n’a ni tête ni queue ? Ils ne savent pas bien s’y prendre ! Formez-les et arrêtez de vous fatiguer à vouloir râler.

Backuper, aller au secours plutôt que de laisser faillir

Il faut challenger les collaborateurs mais il ne faut pas les envoyer à l’abattoir. Parce qu’à un moment j’ai dû me démultiplier parce que je suis limité à 50 semaines de formation par an (je ne peux pas devenir riche ainsi), j’ai dû former des collaborateurs. Et malgré le fait que mes coaches associés sont très bons (permettez-moi mieux que la moyenne du marché), il y a une chose que je ne fais : « Confier à un coach associé un thème avec lequel il n’est pas à l’aise ». Lorsque je dois absolument le faire, je m’assure de lui administrer une formation des formateurs avant le début de la formation. Je fais des vidéos de simulation sur l’animation du thème et je multiplie les exemples pour qu’il voie comment il devrait procéder lorsqu’il sera devant les participants.

Et en général, cela se passe super bien. Vous voyez, je préfère les préparer, les soutenir ainsi plutôt que de les envoyer à l’abattoir et me plaindre plus tard du fait qu’ils n’aient pas été à la hauteur du défi. Même lorsqu’on envoie des soldats sur un champ de guerre, il faut être préparé à leur apporter du soutien aérien à tout moment. Un manager n’a pas le droit de laisser faillir ses collaborateurs.

Rendre l’excellence possible, évidente et facile pour chacun de ses hommes

Dessiner chaque processus de production de résultat. Concevoir des check-lists avec des stades, des étapes par stade et des tâches précises à accomplir par étapes. Préciser les outils et méthodes à utiliser. Former sur les outils et méthodes. Multiplier les simulations et mises en situation. Faites passer à l’action. Accompagner à l’excellence chaque collaborateur. Etre avec eux et s’assurer de ce que l’assimilation est parfaite. Que ce soit pour l’analyse financière comme pour les arrêtés de compte, que de ce soit pour préparer une mission d’audit que tout pour produire des contrats, que de ce soit pour développer et déployer des applications que pour préparer un plan marketing, que ce soit pour piloter un projet que pour piloter efficacement de bout ou en bout le service à la clientèle. Le manager doit mettre les ingrédients nécessaires pour assurer la qualité et garantir la qualité et les résultats.

Il ne s’agira pas d’être le magicien qui ne sait pas comment décortiquer les processus pour les autres et les former dessus et qui vient traiter après les gens d’incapables. Voilà ! Voilà comment les managers heureux se facilite la vie.

Trouver le moyen de pousser à chaque fois l’équipe vers le haut

Qu’est-ce qui fait la grandeur d’un manager ? La grandeur de son équipe ? Exactement. Il doit les aider constamment à franchir des caps significatifs. Il doit fixer des caps que l’équipe doit atteindre d’ici 36 mois, d’ici 18 mois, d’ici 12 mois, d’ici 6 mois, d’ici 3 mois. Sur la base des défis à relever, il vérifiera si tout le monde est au pas, qui a besoin d’être capacité et soutenu. Il va les challenger en poussant à chaque fois devant les résultats à atteindre. En étant un exemple pour eux, présent au milieu. En facilitant la tâche pour eux et en leur montrant que l’excellence est possible.

Fixant les caps, il définira les conditions à remplir à chaque fois pour arriver. Il accompagnera individuellement chacun à franchir les caps significatifs avec les attitudes, l’état d’esprit, les compétences et les quotas et progrès à réaliser pour y arriver. « Tu peux faire mieux. Voici ce que tu peux améliorer encore et comment je vais t’aider à l’améliorer ». Il doit envoyer à chaque collaborateur ce type de message et c’est alors que son équipe grandira avec lui, relèvera les défis avec lui et là où les autres râlent, il pourra sourire et dire : « Oh mon Dieu, qu’est-ce qu’ils rendent fiers ! Mais que de chemins parcourus.

PAR HERMANN H. CAKPO

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