7 questions à résoudre pour coacher un collaborateur pour la performance

Coacher un collaborateur pour la performance les 7 questions à résoudre pour y arriver
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Lorsque vous confiez un travail à un collaborateur et qu’il met du temps à délivrer, vous devez commencer à vous poser deux questions préalables dont vont découler les 7 questions que nous allons voir ensemble ici : « Est-ce qu’il sait le faire ? Est-ce qu’il veut le faire ? ». Dans le premier cas, vous avez un défi de système (ou maitrise de système). Dans le deuxième, vous avez un défi d’adhésion ou d’inspiration (de qualité fusionnelle de la relation aux résultats = il est déterminé à vous aider et à vous faire réussir).

La plupart du temps nous ne nous posons justement pas ces questions. Nous préférons d’ailleurs attendre peinard ou multiplier les relances sans chercher à diagnostiquer ce qui se passe. Et ce qui fait que le collaborateur « ne collabore pas » ou « n’élabore pas les stratégies requises pour délivrer du résultat ». C’est là où il faut procéder au diagnostic et passer en mode « réparateur de système et de relation ».  N’oublie pas à cet effet que les grands managers sont des ardents constructeurs et mécaniciens de la performance humaine et organisationnelle et sont prêts à se concentrer pour opérer les ajustements nécessaires pour ramener du résultat.

 

1. Est-ce que le dispositif est toujours productif ?

Lorsque vous avez déployé un dispositif de production de résultat, une façon de faire, des méthodes, des étapes par lesquelles il faut passer pour produire du résultat et le partager avec vos collaborateurs, il peut apparaître des défis ou des goulots d’étranglements qui se sont progressivement installés et qui ne rendent plus évident la production instantanée de résultat.  Vous signez un contrat avec les fournisseurs et prestataires avec une chaine logistique qui selon vous est assez huilée pour permettre aux gens de délivrer.

Mais il est possible qu’un ou deux fournisseurs aient changé de priorités ou de système à votre insu. Et que vos collaborateurs n’arrivent plus à avoir leur coopération et collaboration habituelle.  Il est possible que les interlocuteurs aient changé. Au lieu de vous attendre à ce que les collaborateurs réalisent le miracle; procédez à la veille et au diagnostic constant pour vous assurer de ce que des choses n’ont pas changé. Et qui mettent en panne votre dispositif.

 

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2. Est-ce que les meilleurs dont moi-même arrivent à délivrer avec le dispositif ?

Cette question est importante pour vérifier si le défi de performance et d’assurance résultat est au niveau du collaborateur en question ou si c’est un défi généralisé. Débutez par vous-même. Lorsque vous avez un processus de vente qui est bien huilé ou un processus d’intervention technique sur le terrain que vous pensez parfaite et efficace, vérifiez si vous arrivez toujours à produire du résultat avec. Si ce n’est pas le cas, vous avez un défi de système et cela a peu de choses à avoir avec des collaborateurs.

 

3. Est-ce qu’il n’y a pas des miracles non automatisés et non automatiques ?

 

Il arrive parfois que vous pensiez que le dispositif marche mais lorsque vous allez en action vous-même, vous êtes obligé de faire des acrobaties et opérer des ajustements inédits pour arriver à délivrer. Vous ne pouvez pas en vouloir à vos collaborateurs de ne pas y arriver. Il faut intégrer au dispositif ces ajustements et acrobaties et les systématiser, former les collaborateurs sur les nouvelles améliorations pour généraliser la performance.

Si vous envoyez un responsable supply chain au Port pour relever un défi de blocage de vos marchandises et qu’il n’y arrive pas et que vous intervenez et ça marche. Cela ne veut pas dire que le collaborateur est incapable. L’intervention que vous avez faite doit être systématisée ou le collaborateur doit être formé pour la faire avec efficacité pour garantir et généraliser le résultat.

 

4. Est-ce que le collaborateur maîtrise le dispositif et son utilisation efficace ?

 

Lorsque vous avez évacué les questions ci-dessous et avez optimisé le système ou avez fait le travail de vérification des besoins d’optimisation du dispositif, vous posez enfin vous penchez sur le collaborateur et vérifier s’il maîtrise le système. N’oubliez pas que l’incompétence contextuelle est la cause principale de la lenteur. Car lorsqu’on maîtrise parfaitement un travail, c’est un jeu d’enfant. Et que même lorsqu’on n’est pas « inspiré », c’est tellement banal et un réflexe qu’on le fait facilement.

Et ce n’est pas parce que le collaborateur a produit du résultat la dernière fois qu’il maîtrise le système. Peut-être qu’il a dû faire des acrobaties et tâtonné pendant longtemps avec des interventions géniales dont il ne se souvient même pas. Autant vous arrêter et vérifier avec lui s’il a vraiment les bons réflexes. Et si ce n’est pas le cas, il faut reprendre le processus d’accompagnement jusqu’à la maîtrise totale.

 

5. Est-ce qu’il comprend les enjeux ? Est-ce qu’il sait pourquoi il faut le faire bien et vite ?

Parfois, les collaborateurs ne comprennent pas les enjeux. Et la nécessité de délivrer certains résultats suivant des normes précises et dans des délais précis. Supposons que vous avez un client qui fait 45% de votre chiffre d’affaires par exemple; ou un partenaire qui est recommandé par le Premier Ministre. Vous râlez et pressez vos équipes ou le collaborateur afin qu’il délivre vite et respecte certaines normes. Mais il ne semble pas comprendre. Expliquez-lui les enjeux. Dites-lui à qui vous avez affaire, quelle est son importance relative. Et son poids dans les performances globales. Rappelez-vous à quel point vous risquez gros ou vous allez gagner gros en fonction du résultat. Et le collaborateur comprendra les enjeux.

6. Est-ce que le collaborateur se sent concerné (par nos enjeux) ?

 

La plupart du temps, nous pensons que parce que nous offrons un emploi et un salaire à un collaborateur ou qu’il travaille dans notre équipe en contrepartie d’un salaire il va délivrer. Faut-il le rappeler, les gens viennent au travail pour gagner un salaire. Mais pour travailler vraiment et performer, ils doivent se sentir concernés.

Et quand est-ce que le collaborateur ne se sent pas concerné par nos préoccupations managériales ? En général lorsqu’il voit que ce qui le préoccupe (et occupe son esprit) ne nous préoccupe pas (et n’occupe pas notre esprit). A partir de ce moment-là, nous avons des agendas divergents et dans une mesure comme celle-là, il est difficile de l’amener à s’impliquer vraiment. Ici, le défi à relever est celui de la mise en confiance du collaborateur. Pour qu’il prenne le travail et le fasse (en utilisant sa maîtrise du système et du dispositif), il faut qu’il voie que vous prenez soin de tout ce qui le concerne. Comme le disait Sir Richard Branson de Virgin Group, « lorsque vous prenez soin de vos collaborateurs, ils prennent soin de vos clients et vos clients prennent soin de vos actionnaires ».

 

7.  Est-ce que le collaborateur a un défi majeur qui nécessite une meilleure mobilisation (extra-professionnelle) ?

Il y a ce que vous faites pour rassurer les gens. Il y a ce que vous faites pour les soutenir et les accompagner vraiment (les soutenir dans leur vie personnelle). Lorsque les performances d’un collaborateur chutent de façon inattendue ou suivent une courbe descendante depuis un moment, vous devez vous arrêter et vous demander ce que vous devez absolument faire pour lui venir en aide. Souffre-t-il peut-être d’un cancer (qui lui a été diagnostiqué) ? A-t-il une opération chirurgicale importante à faire ? ou c’est peut-être un enfant, une épouse ou un époux qui est dans une situation préoccupante ? Peut-être qu’il y a une chose qui est importante pour lui. Et qu’il n’arrive pas à obtenir au sein de votre entreprise. Et que s’il obtient ses performances vont passer à un niveau supérieur; (mais vous vous dites que logiquement vous ne pouvez pas l’offrir) ?

 

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Souvent, lorsque vous acceptez de franchir le cap des simples exigences et devoirs professionnels, vous pouvez toucher le collaborateur de sorte que ses performances deviennent meilleures à nouveau.

 

 

Par Hermann H. CAKPO

Hermann H. CAKPO


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