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Comment reconnaître un bon chef de projet d’un mauvais ?

bon chef de projet d'un mauvais
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La gestion de projet est un métier professionnel omniprésent dans toute industrie. Les chefs de projet sont à l’avant-garde des projets de différentes tailles : diriger, gérer et s’efforcer de les livrer. Ce qui suit est une compilation de ce qui fait qu’un bon chef de projet est bon et où il peut échouer. 

Un bon chef de projet assume la responsabilité d’un projet entier. Ils comprennent le chemin critique, le calendrier et le budget global. Un bon chef de projet est en fin de compte le PDG de son projet et le dirige comme une mini-entreprise avec ses propres ressources, budgets et portée. Ils créent une culture d’équipe et comprennent la dynamique et la personnalité des membres de l’équipe. 

Alors qu’un bon chef de projet fournit des définitions claires du rôle de chacun sur un projet, un mauvais chef de projet décharge la responsabilité générale sur les autres, affirmant qu’ils ne sont là que pour “superviser” les choses. Ils se plaignent qu’il n’y a jamais assez de fonds, que les échéanciers sont trop condensés et qu’ils manquent de ressources adéquates. Un mauvais chef de projet est là pour simplement participer et non diriger. Ils n’ont pas une compréhension claire des différents rôles dans un projet. 

Les bons chefs de projet comprennent et connaissent leur marché et l’industrie de leurs projets. Ils étudient la concurrence et évaluent les alternatives. Un bon chef de projet se tient au courant des dernières tendances de l’industrie de son projet et fait preuve d’une solide compréhension et expertise de son industrie. Un bon chef de projet prend en charge la conception et l’exécution d’un plan qui donne des résultats, pas des excuses. Ils sont extrêmement organisés et peuvent clairement prioriser n’importe quelle tâche, n’importe quelle exigence, n’importe quel problème. 

Un mauvais chef de projet a une bibliothèque d’excuses à utiliser pour diverses situations. Ils sont incapables d’articuler clairement le plan global et comptent beaucoup sur les autres pour remplir leur rôle. Un mauvais chef de projet ne comprend pas son domaine d’expertise et ne prend pas l’initiative de développer sa base de connaissances. Ils utilisent constamment l’excuse d’avoir trop de réunions, trop d’appels téléphoniques et trop de problèmes à résoudre. 

Un bon chef de projet est extrêmement efficace, que ce soit avec son temps où ses ressources. Un bon chef de projet organise des réunions exceptionnelles et il est connu pour cela, et les gens attendent ces réunions avec impatience, car elles produisent des résultats. Exemples d’une bonne réunion : 

 

  • Ordre du jour clairement défini dès le départ avec des objectifs spécifiques à accomplir au cours de cette réunion.
  • Les ressources et l’expertise en la matière nécessaires à cette réunion pour atteindre ces objectifs. 
  • Rôles clairs dans la réunion : quelqu’un pour prendre des notes, quelqu’un pour partager l’écran ou configurer les outils techniques en amont, etc.
  • Délais impartis et facilitation bien exécutée. Chaque participant a la possibilité de donner son avis.
  • Récapitulatif de la réunion bien structurée avec des points de discussion clairs et des éléments d’action. Les éléments d’action spécifient le propriétaire de cet élément, sa description et la date limite.

Un mauvais chef de projet n’a pas un bon sens de la structure et du temps. Ils organisent des réunions de manière inefficace, ce qui entraîne la frustration des participants et des plaintes auprès du vice-président du PMO. Les mauvais chefs de projet ne comprennent pas l’importance de bâtir une marque et une réputation en tant que chef de projet qui dirige des réunions efficaces, responsabilise les gens et produit des résultats. Un mauvais chef de projet n’a aucune compétence pour gérer plusieurs priorités et se laisse facilement submerger. 

 

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Un bon chef de projet n’exige pas de dates de ses ressources ; au lieu de cela, ils fournissent des recommandations et des options, ainsi que des considérations et des risques potentiels à prendre en compte afin d’estimer une tâche particulière. Un bon chef de projet produit des artefacts et dispose de toute la documentation facilement disponible et organisée en un seul endroit. Chaque membre de l’équipe d’un projet particulier sait où aller et comment trouver n’importe quel type de document. 

Un bon chef de projet est extrêmement proactif, lorsqu’il s’agit d’anticiper un problème particulier, une question ou un risque. Ils sont capables de prévoir quand un rapport particulier sera demandé par un exécutif et ils s’efforcent de le prévoir à l’avance. Un bon chef de projet est extrêmement cohérent, qu’il s’agisse de la livraison en temps voulu du rapport d’avancement hebdomadaire ou de la planification d’une session de préparation pour le comité directeur exécutif. Ils n’attendent pas que quelqu’un en fasse la demande. 

Un bon chef de projet est doué pour la vente et la négociation. Ils comprennent la sémantique de la création d’une situation gagnant-gagnant, que ce soit lors de la sécurisation d’un budget ou d’une ressource pour un projet. Un bon chef de projet est capable d’obtenir l’adhésion des principales parties prenantes bien avant le moment où la décision doit être prise. Un mauvais chef de projet crée des situations conflictuelles lorsqu’il s’agit de négocier des ressources ou des fonds pour un projet. Ils aggravent les choses immédiatement parce qu’ils sont incapables d’arriver à une solution mutuellement inclusive pour une situation donnée. 

Un mauvais chef de projet est partout. Ils correspondent à cette stigmatisation de « secrétaire glorifié ou administrateur » parce qu’ils ne posent que des questions simples comme : « Quand allez-vous en finir avec cette tâche ? » Les mauvais chefs de projet se bousculent à la dernière minute pour produire tout type de documentation, car ils ne la voient pas venir en premier lieu. Un mauvais chef de projet éteint les incendies toute la journée au lieu de se concentrer sur la conduite d’un projet. Ils expriment simplement leurs opinions et n’agissent pas lorsqu’il s’agit de documenter ces décisions ou de prendre des positions écrites lorsqu’il s’agit de questions importantes. 

En résumé, ces points couvrent différentes phases du cycle de vie de la gestion de projet, en particulier lorsqu’il s’agit de gérer des projets de développement logiciel. Les projets informatiques sont parrainés par des parties prenantes qui représentent divers domaines fonctionnels au sein de l’organisation, et il est impératif pour un chef de projet de pouvoir naviguer efficacement dans ces eaux. 

 

Souleymane DIAKHATE

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