12 enjeux que tous les dirigeants d’entreprise doit pouvoir porter 

Quels sont les enjeux que les dirigeants d'entreprise doivent porter?
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12 enjeux que tous les dirigeants d’entreprise doit pouvoir porter 

Etre dirigeant d’entreprise, ce n’est pas une chose simple ! Il y a trop d’enjeux à porter. Et il vaut mieux avoir une liste de ces enjeux et les piloter au quotidien. Il va de soi que si vous prenez les enjeux à piloter au quotidien. Les suivez de près, vous n’aurez que peu de surprises pouvant gonfler vos journées ? Le défi, c’est que la plupart des dirigeants ne listent et ne surveillent pas s’ils sont en train de s’élever et de se qualifier pour porter les enjeux.
Quoi qu’il en soit les enjeux seront là et présents et il va être difficile d’y échapper surtout lorsqu’on est dirigeant. Vous serez obligé de piloter les enjeux, défis et poids suivants :

1.LA RENTABILISATION DU BUSINESS.

A la fin de la journée, rien ne compte autant que la rentabilité du personnel. Personne ne sera tranquille et personne ne pourra se tirer d’affaires si le business n’est pas rentable…

Quelle que soit le montant disposé en illimité et mis à disposition par les investisseurs. Personne ne sera à l’abri si le business n’est pas rentable :

  • Une marge commerciale non substantielle va créer de la dépendance à l’égard de l’emprunt. Grignoter aussi la trésorerie disponible et éroder les fonds propres. Surtout lorsque les ventes ne sont pas substantielles et rentables ;
  • Si la marge brute ne permet pas de couvrir les charges fixes, elle deviendra rapidement la branche à couper pour faire souffler le business ;
  • Lorsqu’on va demander de couper sur les charges fixes, les équipes seront rapidement mécontentes. Et on ne pourra plus leur offrir les conditions pour qu’elles s’obligent à être rentables ;
  • Les investisseurs ne voyant pas la valeur de l’entreprise en train de s’améliorer vont stopper les investissements. Ensuite il n’y aura pas d’autres issues que de fermer et personne ne sera content.

Comme vous le voyez, en tant que dirigeant, nous avons la responsabilité de tout faire pour rentabiliser le business. Quelques questions doivent être posées régulièrement pour y arriver :

  • Quels sont les leviers précis sur lesquels je mise pour rentabiliser le business ?
  • Si je ne peux garantir la rentabilité dans le court terme, quels sont les aspects du business qui vont tellement prendre de la valeur au point où les revenus prochains vont dépasser les investissements ?
  • Quels sont les aspects du business qu’il faut prioriser et optimiser pour garantir la rentabilité ?
  • Et quels sont les aspects qui sont pourris ou mettront du temps à être rentabilisés (et ne sont pas déterminants pour la continuité du business) et qu’il faut supprimer ?
  • Quels sont les offres qui vont rapporter dans le long terme et que nous devons supporter et comment nous assurer de ce que nous allons pouvoir trouver de quoi financer le parcours d’ici là ?
  • Quel est le délai au-delà duquel les investisseurs ne pourront plus attendre et qu’est-ce que nous devons faire d’ici là pour ne pas susciter leur impatience et leur indifférence ?
  • Si le report à nouveau négatif est trop dangereux pour le maintien des fonds propres au niveau règlementaire, quel est le niveau de rentabilité annuel minimum qu’il nous faudra générer avant qu’il ne soit trop tard ?

 

2. L’AMELIORATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Je ne sais pas si c’est par philosophie ou par dynamisme naturel mais s’il y a une chose que je ne peux pas supporter, c’est la stagnation. Je considère qu’on peut avoir de la difficulté et se retrouver au fond du trou. Mais s’il y a une chose qu’on ne peut pas se permettre, c’est de faire du sur-place ou de reculer plus de trois (3) années successives. Le mandat d’un dirigeant est en général de 3 ans en moyenne. Si vous faites trois années et que vous ne pouvez pas faire remonter le chiffre d’affaires, c’est qu’il y a un gros enjeu, un très gros défi à relever, une anomalie criarde.

Et il ne s’agit pas d’une croissance mécanique qui porte des failles, c’est-à-dire du chiffre d’affaires non rentable et non encaissable. Il s’agit d’exploiter clairement les questions suivantes et trouver les réponses :

Sur quels créneaux, avec quelles offres et campagnes nous avons nos plus grandes chances de croissance et qu’est-ce que nous allons faire pour les générer ?

Si nous n’avons pas d’autres choix que de faire 25% et 35% de croissance rentable par an, qu’est-ce que nous devons nous obliger à faire et que nous ne faisons pas assez actuellement ?

Quels sont précisément les offres, les segments, les extensions, optimisations qui vont conduire à créer de la croissance et qu’est-ce que chaque contributeur à la croissance va rapporter ?

Quelles sont les conditions que nous devons remplir et dans quel délai pour favoriser la capacité de ces contributeurs à la croissance ?

Si nos concurrents venaient à perturber nos plans et espaces de croissance, qu’est-ce que nous allons faire pour rester rentables et performants et atteindre nos objectifs quoi qu’il en soit ?

En fait, nous devons être en train de faire des choses pour améliorer le chiffre d’affaires de façon rentable – c’est ce qu’on attend d’un dirigeant.

3. LA MOBILISATION DES EQUIPES

J’avoue que le fait d’avoir très tôt appris de John C. Maxwell que lorsque vous pensez diriger et que personne ne vous suit, c’est que vous êtes en train de faire « LES 100 PAS », j’ai revu ma copie. Sinon dans la pratique, je suis un vrai soliste. J’aime faire les choses par moi-même – jusqu’à ce que j’entende clairement « qu’1 est un chiffre trop petit pour faire de grandes choses » (John C. Maxwell).

L’un des exemples parfaits, ce sont nos sessions EXECUTIVE LEADERSHIP WORKSHOP. A chaque fois que chacune de nos filiales a réussi à mobiliser entre 5 et 10 participants, nous sommes toujours rentables et lorsqu’elles en font moins de 5, nous avons du mal à dégager un bon excédent brut d’exploitation. Il m’est arrivé de dire à mes équipes : « Vous m’avez lâché ». Mais, je sais comment je devrais convertir cette phrase ; Elle devrait s’entendre ainsi : « Je n’ai pas réussi à mobiliser mes équipes ».

J’ai listé quelques 5 questions que je me pose pour me challenger à savoir si je vais réussir à mobiliser mes équipes :

  • Est-ce que j’ai une vision, des résultats et des projets enthousiasmants qui donnent envie aux gens de participer à quelque chose d’exceptionnel ? Sinon qu’est-ce que je devrais optimiser pour y arriver ?
  • Est-ce que mon approche et l’originalité de ce que je fais et arrive à démontrer sont fascinantes et uniques avec des conditions de réalisation qui montrent aux gens que cela ne peut pas marcher ? Sinon qu’est-ce que je devrais optimiser pour y arriver ?
  • Est-ce que je montre clairement aux uns et aux autres qu’ils vont y gagner grandement et qu’ils ne vont pas regretter socialement et financièrement de s’être investis pour rien ? Sinon qu’est-ce que je devrais optimiser pour y arriver ?
  • Est-ce que je facilite l’appropriation de l’état d’esprit, de la méthodologie et des outils afin que les gens arrivent facilement à produire du résultat et réaliser l’impossible ? Sinon qu’est-ce que je devrais optimiser pour y arriver ?
  • Est-ce que j’apporte de l’appui et l’accompagnement transformationnel et élevationnel qui permettent aux gens d’être, de réaliser, de réussir plus qu’ils n’avaient imaginé pouvoir être, réaliser et réussir ? Sinon qu’est-ce que je devrais optimiser pour y arriver ?

4. LA DISPONIBILITE DES RH DE QUALITE

Si je n’avais pas écouté quand j’étais très jeune un Prélat : « Les prêtres, ce ne sont pas des mangues qu’on va cueillir sur un arbre. Donnez-moi vos enfants et j’en ferai des prêtres », je crois que je ferai partie des gens qui diront que je n’ai pas des ressources humaines de qualité. Le Prélat avait prononcé cette phrase alors que des paroissiens lui demandaient des prêtres.

Des ressources humaines de qualité ? Ce ne sont pas des mangues qu’on va cueillir sur un arbre… il faut les fabriquer. La question, c’est : « C’est comment réussir à transformer son entreprise en un vivier de talents en plus d’être attractive pour les talents et les futurs talents. Si vous prenez des entreprises comme Ernst & Young, Deloitte ou encore DHL qui sont considérées comme « Best place to work », vous allez remarquer qu’elles sont plus fortes lorsqu’il faut recruter des stagiaires talentueux qu’elles formatent plutôt que de débaucher des experts exceptionnels.

C’est pour cela que pour relever le défi de la disponibilité des talents, il faudra traiter les questions suivantes :

Quelles sont les expertises exceptionnelles que nous avons développées et que nous pouvons généraliser en partant des stagiaires talentueux pour créer un vivier de talents ?

Qu’est-ce que nous devons optimiser pour attirer, faire éclore et faire exceller les meilleurs chez nous et les faire rester?

Quel est le dispositif renforcé que nous devons mettre en place pour faciliter la généralisation de la culture de la performance et de l’excellence chez nous ?

Quels sont les institutions pourvoyeurs de talents et d’expertises avec lesquelles nous allons travailler en amont pour nous assurer de ce que les meilleurs et les génies descendront chez nous ?

Quelles offres exceptionnelles et optimisations seront nécessaires pour que nous soyons en mesure d’attirer des talents exceptionnels et les faire rester chez nous ?

5.LE JEU INTERIEUR DU LEADERSHIP ET LA MAITRISE DES EMOTIONS

Si vous me demandez ce que je déteste le plus, je vous dirai : « Me mettre en colère et devoir m’insurger contre l’attitude des autres ». Alors qu’il m’appela pour m’informer d’une situation (causée par ses propres choix selon moi), je me suis emporté avec un collègue et associé. Une fois que j’ai raccroché, je me suis demandé : « Qu’est-ce que je me suis fait ? ». Au fait, j’avais mal partout.

Le lendemain lorsqu’on s’est appelé, je m’étais mis à rire : « Je t’ai chargé hein ? Mais je me suis fait plus de mal à moi-même. Je voulais te dire que je t’aime ». Et il disait presque la même chose. Maintenant voulez-vous savoir pourquoi je me suis emporté ?

  • J’ai pris au premier degré ce qu’il me présentait comme situation
  • Je n’ai pas voulu chercher à le comprendre avant de chercher à me faire comprendre
  • Aussi, je me suis mis en position de victime (de ses choix) au lieu de me voir responsable
  • Je voulais montrer qu’il m’a fait mal et recherchait de la compassion
  • J’ai décidé de lui montrer de quel bois je m’échauffe
  • Je n’ai pas pris du recul pour étudier les causes sous-jacentes
  • J’ai oublié qu’on n’a pas besoin de réagir face à tout
  • Je n’ai pas donné ma réponse classique : « D’accord ! C’est compris. On va travailler à trouver une solution. Je ne te promets rien mais il doit y avoir une solution. Dieu nous aide ».
  • J’ai oublié qu’en premier ou en dernier ressort, je suis concerné, responsable et devrais plutôt me concentrer sur la solution et non l’accusation.

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Au fait, lorsqu’on sait faire ce retour sur soi, on est en train de jouer pour gagner le jeu intérieur du leadership et il devient plus facile de maitriser ses émotions.

La vérité, lorsqu’on n’arrive pas à jouer pleinement le jeu intérieur du leadership, on est plutôt dépossédé. Le dirigeant a tellement de situations énervantes, exaspérantes, chiantes, emmerdantes et frustrantes à gérer que s’il n’a rien fait pour jouer et gagner le jeu intérieur du leadership, il ne pourra pas s’en sortir. Et c’est monnaie courante que beaucoup de fois, nous passions à côté de ce que nous devons faire. N’oublions pas que les émotions mettent les facultés en veilleuse et fragilisent la coordination corporelle.

6. LA TRAVERSEE DE LA VALLÉE DE LA MORT

« Pourquoi vous dites qu’un dirigeant doit savoir traverser la vallée de la mort, d’ailleurs, c’est quoi la traversée de la vallée de la mort ? » me demanda un jour un participant à une formation. Je lui ai répondu à peu près ceci : « La traversée de la vallée de la mort, c’est lorsque vous traversez une situation qui peut mettre fin à votre business à la minute ou les heures qui suivent ». Voici quelques situations :

  • Votre fournisseur principal a décidé de diversifier ses partenariats et vous enlever l’exclusivité (et vous ne pouvez plus défendre votre politique de prix).
  • Votre banquier refuse de mettre en place cette ligne de crédit ou vous n’avez pas réussi à convaincre les investisseurs de remettre de l’argent et vous allez devoir déclarer la cessation de paiement.
  • Vous devez répondre à votre Conseil d’Administration si vous êtes toujours l’homme de la situation.
  • Vous savez que vous allez rater vos objectifs et vous ne savez pas quoi dire à votre conseil d’administration.
  • Un concurrent virulent vient sur le marché et rend désuet la technologie et le savoir-faire qui a toujours fait votre force. Et vous allez saigner et perdre dangereusement la part de marché.
  • Vos dirigeants vous disent que si la tendance n’est pas inversée au prochain conseil dans trois mois, ils vont devoir trouver des repreneurs pour votre entreprise avec vous comme le premier licencié.
  • Vous allez être mis sous administration provisoire si vous n’arrivez pas à convaincre le régulateur de besoin de vous renouveler un sursis.
  • Vos comptes bancaires principaux sont bloqués depuis une semaine et non seulement le marché commence à être mis au courant. Et vous allez bientôt ne plus pouvoir honorer vos engagements…
  • Votre banquier a rejeté le chèque d’un gros partenaire ce qui vous met à nu les difficultés de votre entreprise et vous décrédibilise complètement.
  • Depuis trois (3) mois vous devez supplier le banquier pour qu’il fasse passer les salaires. Il vous dit que c’est la dernière fois qu’il va le faire et qu’il faut un gros versement (que vous n’avez aucune idée de comment gérer).

Qu’est-ce que je dois encore ajouter ? C’est assez lugubre…Maintenant, saviez-vous que la plupart des gens en acceptant le rôle de dirigeant ne savent pas que tout ceci va leur arriver ?

Mais ce n’est pas le plus important parce qu’avec le temps, on finit par vivre ces choses-là. Le plus déterminant, ce n’est pas le fait de les vivre, c’est de continuer à performer et à exceller malgré que le feu vient sur vous. Comme j’ai l’habitude de le dire : « Lorsqu’on tombe dans une piscine, il faut nager autrement on se noie ». La vérité, c’est que beaucoup de gens s’empêtrent et c’est là où la différence entre les dirigeants et les dirigeants se fait.

Si vous savez (ou ne savez pas) que tout ceci arrive ou que cela vous est arrivé déjà, qu’est-ce que vous devez garder en tête pour continuer d’explorer et utiliser des options et surtout performer là où vous devez continuer de performer pour finir par sortir la tête de l’eau, ramer et ramer encore et ne pas vous noyer ?

 

7.LA CAPACITE A GÉRER LES SUCCESSIONS D’ABSURDITÉS

Si vous ne voulez pas vivre l’adversité et l’animosité flagrantes, ce n’est pas la peine de chercher à vouloir devenir dirigeant. Ensuite viendront les successions d’absurdités. Et ce n’est pas la peine de parler d’injustice et de méchanceté. Cela aussi fait partie du business et de l’art de diriger une organisation vers la performance.

« Comment les gens peuvent-ils être aussi méchants que ça ? » me demanda un dirigeant. Pour rire, j’ai répondu : « Qu’est-ce que les méchants ont encore fait et qui te choque ? ». On s’est effectivement mis à rire ensemble. Au fait, c’est vraiment rien d’anormal.

  • Comment ils ont pu faire une chose pareille ?
  • Ils ne sont pas sérieux ces gens
  • Ils sont sérieux là ?
  • C’est absurde, c’est quel pays ça ? Je ne sais même pas ce que je fais ici !
  • L’homme est méchant deh…

Bon et quoi encore ? Comme vous le savez, ce n’est pas grave de prononcer ces phrases-là. Mais vous savez que c’est juste pour l’impressionnisme et la posture naturelle. Après, vous devez rapidement revenir au monde réel du business. C’est comme cela que cela se passe. Parfois, vous serez évincé et parfois vous allez vous en sortir. Assurez-vous de ne pas vous laisser écraser moralement, mentalement et émotionnellement avant que la vraie bataille n’arrive.

La dernière fois, j’ai dit à un ami : « Tu sais quoi ? La méchanceté et les abus ? C’est de l’intimidation. Soit les gens le font pour voir si vous allez craquer mentalement ou si vous allez vous opposer (inutilement). Il suffit de leur montrer que rien de ce qu’ils ont prédit n’arrive (du moins pas trop longtemps) et vous gagnez.

Allez ! Qu’est-ce que vous n’avez pas encore vu et que vous devez vous préparer à voir pour ne laisser aucune absurdité vous faire craquer ?

 

8.LA GESTION DE L’ARBITRAIRE ET DE L’INCERTAIN

La dernière fois, j’ai appelé un ami à moi qui dirige une entreprise de logistique. Aussi de fourniture d’équipement de BTP dans un pays sinistré. Je m’attendais à ce qu’il me parle des attaques des Djihadistes. Ou encore des rebelles l’empêchent de prospérer (du moins pas puis que son activité avait connu une croissance de plus de 60% si je ne me trompe pas). « Tout va bien sauf notre principal partenaire vient de nous informer que nous ne pouvons plus livrer les entreprises russes alors que ces dernières font 60% de mon chiffre d’affaires ».

C’est une mauvaise blague n’est-ce pas ? Les dirigeants ont affaires tous les jours à des vilaines blagues qui ne sont pas juste des blagues… Genre : « Ecoute, tu vas devoir renoncer à 60% de ton chiffre d’affaires. Et c’est à partir d’aujourd’hui que cela va commencer cela dit parce que tu ne vas plus pouvoir livrer les entreprises russes du fait des sanctions suite à l’invasion de l’Ukraine ».

Les sanctions, c’est de l’arbitraire ou l’invasion de l’Ukraine, c’est de l’arbitraire ? J’en sais rien moi. Et toutes les conséquences qui vont en découler, c’est de l’incertain ? C’est cela même les enjeux managériaux, les vrais et là on ne blague pas. Autant arrêter de penser que cela va arriver à tout le monde sauf à soi… Vous n’avez pas vu la crise de la COVID-19 passer par ici ?

Alors, qu’est-ce que vous pensez du genre : « Tout va arriver mais pas ça ». Ou « Tout le monde va faire ça mais pas lui » ? Sachant que tout peut arriver donc, à quoi vous devez vous préparer. Et comment allez-vous faire pour contenir un tant soit peu ? Quel serait votre plan de contingence ?

 

9. LA GESTION DES PALPITATIONS ET INSOMNIES

Vous comprenez que rien qu’avec les 8 premiers enjeux et défis à relever en tant que dirigeant. Il y a de la matière à ne pas pouvoir dormir et que la conséquence, c’est que vous allez vous réveiller plusieurs fois dans la nuitée avec les pieds qui suent et des palpitations… ?

Maintenant, si vous me demandez si c’est normal d’avoir des palpitations et de l’insomnie, je vais vous dire que chez moi c’est spécial. Lorsque j’étais encore naïf et fragile émotionnellement, j’avais des palpitations. Je n’en ai plus. J’ai l’habitude de dormir comme un enfant donc lorsque j’ai de l’insomnie, c’est que je dois bosser sur un projet. Et n’arrive pas à l’attaquer ou tout le schéma mental n’est pas encore en place afin qu’il soit déposé clairement dans mon esprit. En gros, on a une insomnie / palpitation du fait de ses problèmes ou de ses projets. Je ne sais pas quel « P » vous enlève votre tranquillité. Mais vous voyez que ce n’est pas normal qu’un dirigeant soit tranquille parce qu’il doit être en train de bosser sur ses projets ou doit être en train de voir le déluge arriver.

Vous me trouvez mal ? Voici comment j’ai fini par banaliser tout ça.

  • Bah, je me dis : « Soit j’y arrive, soit j’y arrive pas ou soit je meurs. Bonne nouvelle dans le dernier cas, je ne serai pas au courant. Il me reste deux cas : élaborer le plan et forger ma détermination pour y arriver ou rester dans les soucis et la passivité et ne pas y arriver ».
  • Je choisis clairement entre le fil d’inquiétude et le plan d’actions
  • Je considère que l’insomnie doit être productive. Si j’arrive pas à dormir, je vais prier, planifier, travailler ou m’amuser… Mais je n’utilise pas mon temps d’insomnie à visualiser le pire.
  • Je me dis : « Si mon cerveau refuse de dormir, c’est qu’il veut produire… Je ne peux pas prendre un somnifère et m’obliger au sommeil ». Franchement, si je ne peux pas prier, ni écrire ni produire de quelque manière que ce soit, je NETFLIX… Je ne sais pas si c’est SAINT… Mais dans la foulée, j’ai toujours la solution.

Je ne sais pas ce que vous devez faire de vos temps de palpitations. Et d’insomnie ni comment vous allez vous reprogrammer pour les gérer autrement. Et si vous le décriviez pour vous-même ?

 

10. LA PRESSION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Alors qu’il s’apprêtait à aller en comité d’audit, un DG avait reçu une série de questions bouleversantes du président du comité d’audit après que ce dernier avait fini de lire son rapport provisoire… Nous nous apprêtions à aller déjeuner lorsque l’email est tombé. Au fait, on allait trinquer pour dire combien les chiffres sont bons…

J’avoue que les questions étaient bouleversantes. Je me suis demandé : « Qu’est-ce qu’on lui reproche alors qu’il a fait 52% de croissance et 15% du chiffre d’affaires en résultat net ? ». J’ai pensé à tout dont la jalousie et le sabotage avant de me dire : « Au fait, à quoi sert un comité d’audit ? ». J’avais la réponse : « Vérifier et s’assurer de la solidité et de la transparence des chiffres et situations qui vont être présentés au conseil ». Alors, je demandai au DG : « Dis-moi, est-ce que tes chiffres sont solides ? Est-ce que tu as les réponses à ces points soulevés ? Et si j’étais le comité d’audit qu’est-ce que tu me répondrais ? ». Lorsqu’il a fini de me donner ses réponses après que j’ai longuement joué à l’avocat du diable, je lui dis : « Allons déjeuner chief ».

Quelles pressions pourraient venir du conseil d’administration si ce n’est :

  • La réalisation effective des chiffres (chiffre d’affaires et résultat net dont la correction des reports à nouveau négatif) ?
  • La transparence et la qualité des chiffres ?
  • La mise en œuvre cohérente des recommandations et la suppression des alertes ?
  • La démonstration de la protection du business contre les risques majeurs ?
  • La solidité du business model, des fondamentaux et de la pérennité du business ?

Si vous pouvez rassurer le conseil d’administration sur ces points, vous n’allez pas appeler leurs attentes « invectives » des pressions. Ce sont des attentes et ce n’est pas s’acharner sur vous que de les demander – quelque soit la criticité de votre situation et l’insuffisance de vos moyens.

Si vous ne vous pouvez pas combler ces attentes du conseil. Qu’allez-vous ajuster rapidement avant qu’elles ne deviennent des pressions acharnées ?

 

11. LA PERENNISATION DU BUSINESS ET L’INNOVATION

« Quelle doit être la plus grande peur d’un DG selon toi ? » me demanda un DG alors que nous avions franchi des caps significatifs dans notre cheminement. Je lui répondis : « Permets-moi de répondre de mon point de vue. Alors, je répondrai : « Laisser une entreprise ingérable. L’une des choses que je m’efforce de faire, c’est de créer des valeurs, des habitudes. Une culture de l’excellence, des mécanismes qui marquent les esprits de mes collègues. Associés aussi au point où lorsque je ne serai plus en lieu, ils n’aient pas besoin de me faire appel. Ils pourront se dire : « Si Hermann était là, voici comment il ferait les choses. Aussi, je dois créer un mécanisme d’innovation qui ferait que notre organisation aurait tellement de l’avance sur les autres. Lorsque les autres vont ainsi se réveiller, mes successeurs soient en mesure d’innover comme nous avions l’habitude de le faire ».

Il me répondit : « C’est compliqué ton affaire de Management là deh ! Mais on est déjà né, on est déjà dedans ».

Mais vous savez de quoi nous parlons ? Pérenniser le business en renforçant les fondamentaux. Innover pour se donner de l’avance et surtout créer et renforcer la culture de l’innovation.

Qu’allez-vous faire pour assurer les deux pour ce qui vous concerne. Ce dernier sachant que sans cela, vous n’aurez rien bâti malgré les résultats que vous aurez eu ? Demandez-vous : « Quels sont les éléments d’héritage solides que je vais laisser et comment je vais faire pour y arriver ? ».

 

12. LA CONSTRUCTION DU BUSINESS ET LA MISE EN PLACE DE SYSTÈMES AUTONOMES

Nous avons parlé de ce qu’il faut l’un des héritages qu’un dirigeant doit laisser. Ce sont des systèmes autonomes que les gens peuvent utiliser pour délivrer les mêmes résultats significatifs qu’il a pu produire ? L’un des enjeux majeurs des dirigeants, c’est la capacité à bâtir le business. Et à déployer des systèmes qu’on peut réutiliser pour délivrer du résultat.

Pour vous donner une image, on va faire simple :

  • Penser à celui qui donne du poisson ou donne l’heure
  • Penser à celui qui donne une montre ou qui apprend à pêcher des poissons

Le premier produit du résultat, le deuxième met à disposition un dispositif de production de résultat. Et vous savez que vous bâtissez vraiment quelque chose lorsque vous avez réussi à « laisser des montres ». Ceci pour chaque processus de production de résultats et avez appris aux gens comment allez pêcher du résultat significatif.

Par Hermann H. CAKPO

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